32 bezoekers op de site. 20 collega's zijn ingelogd


valkuilen van de regieorganisatie 

 

 

 

 

De Twee grootste Valkuilen van de Regieorganisatie

Bijna alle bedrijven en overheidsorganisaties hebben in de afgelopen tijd gekozen om bepaalde activiteiten uit te besteden aan andere specialistische organisaties (Outsourcing).

Kostenreductie en het verbeteren van business performance zijn de voornaamste drijfveren achter deze beweging van uitbesteden.

In alle gevallen blijft de eindverantwoordelijkheid bij de uitbestedende partij.

Die eindverantwoordelijkheid kan niet worden uitbesteed. Daarom is het van belang om als uitbesteder ‘in control’ te blijven over doelen en resultaten van het uitbestede werk.

De kunst is nu dat je de samenwerking uitdenkt en inricht op een wijze die dat ‘in control zijn’ ook mogelijk maakt.

We zien dat bij IT, FM en HRM-Outsourcing bij de inrichting van de Regieorganisatie en bij de opstelling van contracten en SLA’s deficiënties en fouten ontstaan.

Het gevolg daarvan is dat doelen niet worden behaald en resultaten tegenvallen.

Daarom behandelen we vandaag het Geheim en de Twee grootste Valkuilen van de Regieorganisatie.

 

 

Je snapt het als je ziet waar het vandaan komt

De Regieorganisatie beleefde in de afgelopen jaren een forse opmars. Zowel in ICT als in Facilitaire diensten is die opmars spectaculair. Outsourcing van activiteiten heeft absoluut bijgedragen aan die ontwikkeling.

Van alle Facilitaire diensten in Nederland bezit ruim 80% nu een Regieorganisatie. Dat was in 2010 nog minder dan 50%.

Bij ICT zien we vergelijkbare ontwikkelingen, zeker in grote organisaties.

In de meeste gevallen start de ontwikkeling van een regieorganisatie in samenhang met de vraagstelling naar lagere kosten en hogere effectiviteit. Ook de vraag in hoeverre diensten in eigen huis moeten plaatsvinden dan wel beter uitbesteed kunnen worden, speelt een rol.

Meestal wordt eerst een regieorganisatie ingericht voordat met daadwerkelijke uitbesteding wordt gestart.

Die regieclub krijgt dan de opdracht de samenwerking met de interne klant, de gebruikersorganisatie te verbeteren.

Ook wordt er nu een scheiding aangebracht tussen Demand Management en Supply Management. Een gevolg van de start met een regieorganisatie is dat de performance van de interne dienst een positieve ontwikkeling laat zien.

So far so good.

Maar over het algemeen is die ontwikkeling niet sterk genoeg om Outsourcing af te wenden. En dan komen de Valkuilen van de Regieorganisatie in beeld.

Maar als je niet weet waar je moet kijken, zie je ze niet.

 

 

Er worden taken uitbesteed, Outsourcing

Een gevolg van Outsourcing is dat de rol van de interne specialisten sterk verandert. Er moet bij een uitbesteding regie gevoerd worden richting gecontracteerde externe diensten.

Dat vraagt van betrokkenen andere kennis en kunde.

Zij moeten nu de markt van de aanbieders van diensten kennen, onderhandelingen kunnen voeren, contracten afsluiten en leveranciers kunnen aansturen in een horizontale keten relatie.

Affiniteit met het inhoudelijke vakgebied blijft natuurlijk van belang, maar vakmanschap wordt nu meer gevraagd in commerciële en ketenmanagement kwaliteiten.

 

 

Vakdiscipline blijft dominante factor in besturingsmodel

Kenmerk van de Regieorganisaties bij Outsourcing blijft dat ze vanuit de vakdiscipline worden uitgedacht en ingericht.

Tot voor kort was de focus van Interne diensten zoals FM, ICT en HRM vooral gericht op de operationele dagelijkse uitvoering van diensten. Maar dat uitvoerende werk is nu uitbesteed aan externe dienstverleners.

Daarmee verschuift de toegevoegde waarde van de staffunctie.

Het gaat veel minder om ‘de dingen goed doen’, ook al moet dat natuurlijk wel gebeuren, maar centraal staat nu de vraag: ‘Wordt wel de juiste dienst en service verleend?’

 

De focus van de na de uitbesteding achtergebleven regieorganisatie ligt nu meer dan ooit bij de gebruikers, de interne klantrelatie. Tegelijkertijd is het van belang om leveranciers zodanig aan te sturen dat zij optimaal kunnen presteren.

 

De uitbestedingstrend leidt dus tot de wens om te komen tot een optimale en professionele vraag-en-aanbodsturing.

 

In dat laatste zit een forse uitdaging besloten.

Adviesbureaus met gevestigde namen zoals Quint (ICT) en Twynstra Gudde (FM) worden vaak ingeschakeld om dat proces te ondersteunen.

Dat leidt niet altijd tot de gewenste resultaten!

 

 

Valkuilen van de Regieorganisatie

Even een overzicht van wat volgt. 

  1. De eerste valkuil in beeld

  2. Wat adviseren erkende bureaus zoals Quint (ICT) en Twynstra Gudde (FM)?

  3. De transitie van Regie

  4. Zeven invalshoeken voor besturing en de optredende verandering

  5. Een praktijkvoorbeeld van hoe het fout gaat

  6. De tweede valkuil in beeld

  7. De veranderende rol van de Demand Manager

  8. Forse ingrepen zijn nodig

  9. Conclusie en samenvatting

 

 

 

De eerste valkuil

De valkuilen van de regieorganisatie zijn goed gecamoufleerd. Daarom heten ze ook valkuilen. Ze dienen om je in de val te laten lopen.

 

Want wees nu eerlijk.

Je hebt binnen je stafdienst een professionele regieorganisatie opgetuigd, een organisatie die duidelijk onderscheid heeft gemaakt tussen Demand Management en Supply Management.

Je hebt de management aandacht van je stafafdeling verdeeld in aandacht voor het managen van gebruikers, de interne klanten, en het management van de supply, de diensten leverende afdelingen en de service afdelingen.

Je hebt met die regie benadering succes geboekt! De klanttevredenheid is verbeterd! Wat is er dan meer logisch dan dit goede werk voortzetten als er wordt uitbesteed?

 

 

Wat adviseren erkende bureaus zoals Quint (ICT) en Twynstra Gudde (FM)?

Gelukkig sta je niet alleen in deze benadering van de regieorganisatie. Erkende adviesbureaus adviseren je om te werken zoals hiervoor geschetst.

Quint bijvoorbeeld, een adviesbureau met diepe wortels in de ICT branche, adviseert regiemodellen analoog aan bijgaand schema.

quint regie model

 

Twynstra Gudde, een bureau met sterke roots in het FM werkveld, adviseert een organisatieschema voor de regieorganisatie dat heel veel lijkt op de organisatie die voorheen de interne diensten bestuurde.

twijnstra gudde regie organisatie

 

Die benadering van dit soort bureaus is logisch en eenvoudig verklaarbaar. Deze bureaus komen voort uit de discipline waarover ze advies geven en zijn daar al tientallen jaren in verankerd.

Quint ademt ICT en Twynstra Gudde ademt Facilitair management.

En daar gaat het fout.

Om te illustreren waar het fout gaat, even een verhelderend schema.

Verder lezen >>















































































 

 


 

Inschrijven voor updates

 

Twintig keer per jaar een nieuwe publicatie met tips en aanwijzingen voor een succesvolle Outsourcing praktijk.

 

Voornaam
Mailadres