valkuilen van de regieorganisatie

 

Bijna alle bedrijven en overheidsorganisaties hebben in de afgelopen tijd gekozen om bepaalde activiteiten uit te besteden aan andere specialistische organisaties (Outsourcing).

Kostenreductie en het verbeteren van business performance zijn de voornaamste drijfveren achter deze beweging van uitbesteden.

In alle gevallen blijft de eindverantwoordelijkheid bij de uitbestedende partij.

Die eindverantwoordelijkheid kan niet worden uitbesteed. Daarom is het van belang om als uitbesteder ‘in control’ te blijven over doelen en resultaten van het uitbestede werk.

 

 

Nu zijn er 1 bezoekers op de site


1 collega's lezen premium
content



 

De kunst is nu dat je de samenwerking uitdenkt en inricht op een wijze die dat ‘in control zijn’ ook mogelijk maakt.

We zien dat bij IT, FM en HRM-Outsourcing bij de inrichting van de Regieorganisatie en bij de opstelling van contracten en SLA’s deficiënties en fouten ontstaan.

Het gevolg daarvan is dat doelen niet worden behaald en resultaten tegenvallen.

Daarom behandelen we vandaag het Geheim en de Twee grootste Valkuilen van de Regieorganisatie.

 

 

Je snapt het als je ziet waar het vandaan komt

De Regieorganisatie beleefde in de afgelopen jaren een forse opmars. Zowel in ICT als in Facilitaire diensten is die opmars spectaculair. Outsourcing van activiteiten heeft absoluut bijgedragen aan die ontwikkeling.

Van alle Facilitaire diensten in Nederland bezit ruim 80% nu een Regieorganisatie. Dat was in 2010 nog minder dan 50%.

Bij ICT zien we vergelijkbare ontwikkelingen, zeker in grote organisaties.

In de meeste gevallen start de ontwikkeling van een regieorganisatie in samenhang met de vraagstelling naar lagere kosten en hogere effectiviteit. Ook de vraag in hoeverre diensten in eigen huis moeten plaatsvinden dan wel beter uitbesteed kunnen worden, speelt een rol.

Meestal wordt eerst een regieorganisatie ingericht voordat met daadwerkelijke uitbesteding wordt gestart.

Die regieclub krijgt dan de opdracht de samenwerking met de interne klant, de gebruikersorganisatie te verbeteren.

Ook wordt er nu een scheiding aangebracht tussen Demand Management en Supply Management. Een gevolg van de start met een regieorganisatie is dat de performance van de interne dienst een positieve ontwikkeling laat zien.

So far so good.

Maar over het algemeen is die ontwikkeling niet sterk genoeg om Outsourcing af te wenden. En dan komen de Valkuilen van de Regieorganisatie in beeld.

Maar als je niet weet waar je moet kijken, zie je ze niet.

 

 

Er worden taken uitbesteed, Outsourcing

Een gevolg van Outsourcing is dat de rol van de interne specialisten sterk verandert. Er moet bij een uitbesteding regie gevoerd worden richting gecontracteerde externe diensten.

Dat vraagt van betrokkenen andere kennis en kunde.

Zij moeten nu de markt van de aanbieders van diensten kennen, onderhandelingen kunnen voeren, contracten afsluiten en leveranciers kunnen aansturen in een horizontale keten relatie.

Affiniteit met het inhoudelijke vakgebied blijft natuurlijk van belang, maar vakmanschap wordt nu meer gevraagd in commerciële en ketenmanagement kwaliteiten.

 

 

Vakdiscipline blijft dominante factor in besturingsmodel

Kenmerk van de Regieorganisaties bij Outsourcing blijft dat ze vanuit de vakdiscipline worden uitgedacht en ingericht.

Tot voor kort was de focus van Interne diensten zoals FM, ICT en HRM vooral gericht op de operationele dagelijkse uitvoering van diensten. Maar dat uitvoerende werk is nu uitbesteed aan externe dienstverleners.

Daarmee verschuift de toegevoegde waarde van de staffunctie.

Het gaat veel minder om ‘de dingen goed doen’, ook al moet dat natuurlijk wel gebeuren, maar centraal staat nu de vraag: ‘Wordt wel de juiste dienst en service verleend?’

 

De focus van de na de uitbesteding achtergebleven regieorganisatie ligt nu meer dan ooit bij de gebruikers, de interne klantrelatie. Tegelijkertijd is het van belang om leveranciers zodanig aan te sturen dat zij optimaal kunnen presteren.

 

De uitbestedingstrend leidt dus tot de wens om te komen tot een optimale en professionele vraag-en-aanbodsturing.

 

In dat laatste zit een forse uitdaging besloten.

Adviesbureaus met gevestigde namen zoals Quint (ICT) en Twynstra Gudde (FM) worden vaak ingeschakeld om dat proces te ondersteunen.

Dat leidt niet altijd tot de gewenste resultaten!

 

 

Valkuilen van de Regieorganisatie

Even een overzicht van wat volgt. 

  1. De eerste valkuil in beeld

  2. Wat adviseren erkende bureaus zoals Quint (ICT) en Twynstra Gudde (FM)?

  3. De transitie van Regie

  4. Zeven invalshoeken voor besturing en de optredende verandering

  5. Een praktijkvoorbeeld van hoe het fout gaat

  6. De tweede valkuil in beeld

  7. De veranderende rol van de Demand Manager

  8. Forse ingrepen zijn nodig

  9. Conclusie en samenvatting

 

 

 

De eerste valkuil

De valkuilen van de regieorganisatie zijn goed gecamoufleerd. Daarom heten ze ook valkuilen. Ze dienen om je in de val te laten lopen.

 

Want wees nu eerlijk.

Je hebt binnen je stafdienst een professionele regieorganisatie opgetuigd, een organisatie die duidelijk onderscheid heeft gemaakt tussen Demand Management en Supply Management.

Je hebt de management aandacht van je stafafdeling verdeeld in aandacht voor het managen van gebruikers, de interne klanten, en het management van de supply, de diensten leverende afdelingen en de service afdelingen.

Je hebt met die regie benadering succes geboekt! De klanttevredenheid is verbeterd! Wat is er dan meer logisch dan dit goede werk voortzetten als er wordt uitbesteed?

 

 

Wat adviseren erkende bureaus zoals Quint (ICT) en Twynstra Gudde (FM)?

Gelukkig sta je niet alleen in deze benadering van de regieorganisatie. Erkende adviesbureaus adviseren je om te werken zoals hiervoor geschetst.

Quint bijvoorbeeld, een adviesbureau met diepe wortels in de ICT branche, adviseert regiemodellen analoog aan bijgaand schema.

quint regie model

 

Twynstra Gudde, een bureau met sterke roots in het FM werkveld, adviseert een organisatieschema voor de regieorganisatie dat heel veel lijkt op de organisatie die voorheen de interne diensten bestuurde.

twijnstra gudde regie organisatie

 

Die benadering van dit soort bureaus is logisch en eenvoudig verklaarbaar. Deze bureaus komen voort uit de discipline waarover ze advies geven en zijn daar al tientallen jaren in verankerd.

Quint ademt ICT en Twynstra Gudde ademt Facilitair management.

En daar gaat het fout.

Om te illustreren waar het fout gaat, even een verhelderend schema.

 

De transitie van Regie

De eerste valkuil wordt heel zichtbaar als je even verderop naar het schema kijkt. Een schema dat weergeeft welke veranderingen in de regieorganisatie noodzakelijk zijn op het moment dat Outsourcing of uitbesteding naar een SSC (GR) aan de orde is.

Kijk je naar zeven invalshoeken voor besturing in een regieorganisatie, dan zie je dat in elke invalshoek grote veranderingen optreden.

Deze noodzakelijke veranderingen in de besturing worden onmiddellijk manifest op het moment dat je niet langer interne collega’s en vakspecialisten aanstuurt, maar een externe partij die contractueel afgesproken prestaties moet leveren.  

 

Valkuilen van de regieorganisatie verschil tussen regie op interne organisatie en regie op externe diensten

 

 

Zeven invalshoeken voor besturing en de optredende verandering

Vier aspecten nader toegelicht

 

1. Focus: De uitvoering van taken is niet langer relevant. Resultaten, daar draait het nu alleen maar om. Hoe dat gebeurt, welke taken daarvoor moeten worden uitgevoerd, dat is nu de specialiteit van de provider.

De uitvoering van het werk behoeft niet langer de aandacht van de uitbesteder, c.q. de aandacht van de regieorganisatie. Sterker nog, regieorganisaties die zich wel met die uitvoering bemoeien, bemerken een van twee verschijnselen.

Beide pakken heel negatief uit.

    1. Er zijn voortdurend conflicten met diensten- en service managers van de provider. Die laatsten protesteren omdat jullie je op hun domein en autoriteit bewegen.
       
    2. De provider accepteert jullie bemoeienis en draait zijn management capaciteit terug omdat jullie zijn werk doen. Bijkomend effect is dat als er zaken mislopen, jullie daar zelf de schuld van krijgen. Jullie hebben namelijk de uitvoering aangestuurd.

 

2. Flexibiliteit van dienstverlening: Flexibiliteit van dienstverlening werd voorheen beperkt door het budget en de interne mogelijkheden. Na Outsourcing is er nog maar één beperking en dat is het budget. Verder kun je alles wat de markt biedt in huis halen, mits je niet een verkeerd contract hebt getekend.

 

3. Samenwerking: De samenwerking met de interne dienst vindt plaats via hiërarchische en vakinhoudelijke sturing. De samenwerking met een provider of SSC vindt plaats via horizontale ketenmanagement principes.

 

4. Manager: De meest ingrijpende verandering treedt hier op.

Waar de manager eerst een vakspecialist was met management kwaliteiten is nu een bestuurskundige nodig met commerciële vaardigheden en affiniteit voor het vak (ICT, FM, HRM).

 

Alle kenmerken en de verandering zie je op bovenstaand schema. Een uitgebreidere toelichting op alle veranderingen krijg je mee in de tweedaagse Opleiding Regie en Demand Management.

Worden deze veranderingen onvoldoende of slechts op termijn gerealiseerd, dan loop je als uitbesteder grote risico’s.

Kortom: De eerste valkuil is een regieorganisatie die bestuurt alsof de dienstverlening nog met interne afdelingen wordt uitgevoerd.

Hoge kosten en een troebele relatie met providers zijn hiervan het gevolg.

 

 

Een praktijkvoorbeeld van hoe het fout kan gaan

Vodafone is een van de grootste aanbieders van mobiele telefonie. Grote delen van het netwerk dat Vodafone voor zijn klanten exploiteert, zijn uitbesteed.

Zo heeft Vodafone het onderhoud van de software voor zendmasten medio 2008 uitbesteed aan het Zweedse Ericsson. Kostenreductie was hierbij een belangrijk oogmerk.

Maar continuïteit en beschikbaarheid van het netwerk zijn ook belangrijk. Om dat allemaal mogelijk te maken, zijn afspraken gemaakt en in SLA’s en contracten vastgelegd.

Taken, werkzaamheden, escalatieprocedures, rapportages en boeteclausules liggen vast in die SLA.

Op woensdag 2 december 2009 voeren engineers van Ericsson onderhoudswerkzaamheden uit aan een UMTS zendmast. Vodafone Storing Grafiek

In de vroege ochtend loopt de software vast en er ontstaat een netwerkstoring.

Tot overmaat van ramp blijkt dat er geen werkende back-up van de software kan worden ingelezen.

De afgesproken boetes blijken niet afdoende om de indirecte kosten en geleden imagoschade te compenseren.

 

 

Wat er fout ging

Jij hebt als oplettende lezer natuurlijk al opgemerkt dat Vodafone stringente afspraken had gemaakt over taken en werkzaamheden.

Precies zoals voorheen de interne onderhoudsafdelingen werden bestuurd. Maar met die stringente voorschriften ontnam Vodafone zijn leverancier alle bewegingsruimte om slim en innovatief te manoeuvreren.

Om ondanks de afgesproken kostenbesparing toch resultaat te leveren en zelf ook nog marge te kunnen maken.

Zou Ericsson dat niet kunnen?

Natuurlijk kan Ericsson dat uitstekend. Zij ontwikkelen en bouwen zelf de netwerkapparatuur die ze nu ook mogen onderhouden. Dat kunnen ze echt wel!

Contracteer ze dan niet op taken en werkzaamheden, maar op resultaten, zoals 99,999% beschikbaarheid. En kom niet aanzetten met boeteclausules, maar met contractverlenging bij succes en exit afspraken bij falen.

Dan stimuleer je pas echt tot het leveren van resultaten. In onze opleidingen behandelen we hoe je dat doet.

 

 

De tweede valkuil van de Regieorganisatie

De tweede valkuil ga je zien als je onderstaande schema bekijkt.

Verder lezen >>























 

 


Blijf op de hoogte!

 

 

Slagkracht-Outsourcing.nl is in de Benelux de favoriete Wiki van Regisseurs & Demand Managers en dat heeft een reden.

Jij en ik weten wat er aan scheelt in Outsourcing en SSC land en ik weet hoe je dat kunt repareren.

Wij bouwen aan een beweging van goed geïnformeerde collega's.

- Koos Overbeeke

 

Koos Overbeeke

 

Ruim 2000 collega's gebruiken de premium content die alleen voor Slagkracht Insiders beschikbaar is en ze ontvangen om de 14 dagen nieuwe Slagkracht.

Je kunt je hier bij hen aansluiten.

 

Invalid Input