Transitie van Manager naar Demand Manager

Veel ICT, FM, HR, Back office en Productie managers maken bij Outsourcing een transitie door van Manager naar Demand Manager, van Functioneel- of Stafmanager naar Regisseur/Demand Manager. 

De impact van die verandering is groot.

Managers van Facilitaire diensten, IT-diensten, HR-services etc., managers die de transitie van Staf Manager naar Regisseur en Demand Manager meemaken worden bijna allemaal met het volgende fenomeen geconfronteerd:

1. Ongeveer een jaar nadat de Outsourcing heeft plaatsgevonden, lijkt de wereld te zijn veranderd.
2. Deze managers dreigen de grip op hun situatie te verliezen.

Om te begrijpen wat hier speelt en om goed op de situatie in te kunnen spelen, weer grip op de zaak te krijgen, is het van belang om te doorzien wat er is veranderd en hoe dat is veroorzaakt.

Om door te kunnen hebben wat er verandert moeten we een blinde vlek wegwerken. Een blinde vlek die iedereen heeft die enkele jaren in een staf functie heeft gewerkt.

We kijken daarvoor eerst even naar de vertreksituatie bij Outsourcing. De blinde vlek van stafmedewerkers en managers. Hoe gaat het er in een doorsnee staf- of ondersteunende dienst aan toe.

Vervolgens wat verandert er bij Outsourcing.

Hoe het eerst was:

de besturing van staf- en ondersteunende diensten 

Staf- en ondersteunende diensten worden normaal niet als een business bestuurd.

1. Planning en besturing

Om de planning, productie en levering te managen moet elk goed geleid bedrijf in staat zijn om de orders voor zijn producten en diensten (d.w.z. de vraag) te balanceren met de mogelijkheid om ze te produceren (d.w.z. het aanbod).

Zonder deze balanceerinspanning wordt er misschien minder geproduceerd dan nodig is of juist meer dan vereist wordt.

Of leveringen zijn te laat, kennen kwaliteitsproblemen of sluiten onvoldoende aan bij de wensen van de klant en veroorzaken zo ontevreden klanten.

Is dat erg?

Niet voor een doorsnee staf- of ondersteunende dienst. Hier is het vaak de beschikbaarheid van een dienst die de vraag naar die dienst opwekt.

Kenmerken van een interne stafdienst

De gemiddelde afdeling ICT, Facilitaire diensten, HR, Inkoop, Control etc. kent geen winst-verliesrekeningperspectief (een uitzonderlijk SSC met een profit-center benadering daargelaten).

De bemanning van deze afdelingen bestaat meestal uit vakspecialisten die complexe producten en diensten produceren.

De afdeling draait op een jaarlijks budget dat x % van het totale bedrijfsbudget omvat. Deze staf- en ondersteunende afdelingen besteden weinig aandacht aan het besturen van vraag en aanbod.

Ketenbesturing kent men niet en fundamentele vragen zoals:

• ‘wat zitten er op dit moment voor projecten of bijzondere klussen in de pijplijn?’,

• ‘wat moeten we in ieder geval leveren of verzorgen in de komende zes maanden?’,

• ‘wat is onze geprojecteerde benutting van resources voor het volgende kwartaal?’,

kan men meestal wel globaal maar vrijwel nooit exact beantwoorden.

Afstemming van capaciteit, diensten en ontwikkelingen met gebruikers wensen, de interne klant, vindt wel plaats maar het resultaat daarvan wordt onderworpen aan aan een besluitvormingsproces van compromissen.

In dit besluitvormingsproces ontstaat een mix opgebouwd uit het door de directie beschikbaar gestelde budget, de ontwikkelwensen van de eigen afdeling (vakspecialisten) en de vragen/wensen vanuit diverse klantdivisies.

Aanbodsturing is dominant

Als het gaat om vraag en aanbod, is de doorsnee staf- of ondersteunende dienst gericht op de aanbodzijde van de vergelijking.

Men is gericht op het ‘HOE’ de dienstverlening en de werkzaamheden worden verricht. Dat 'hoe leveren we deze dienst' wordt ingekleurd door de vakspecialisten van de stafdienst. 

Die ‘hoe-benadering’ is in het nadeel van de vraagzijde. De vraagzijde, de klant is meestal niet in het 'hoe' van de dienstverlening geïnteresseerd.

De interne gebruikers zijn geïnteresseerd in het 'WAT'. Wat krijgen wij voor dienstverlening? Het management van die gebruikers is daarbij vooral geïnteresseerd in de business resultaten dat de dienstverlening van de stafdienst oplevert.

Het ‘WAT’ van de vraag (demand) vastleggen en prioriteren en het het toewijzen van middelen op basis van zakelijke doelstellingen van de klant en afgesproken business-resultaten van de klant is een activiteit die weinig staf afdelingen beheersen.

Criteria voor succes bij aanbodsturing

Het criterium voor succes wordt gedefinieerd als het leveren van de dienstenportfolio, binnen budget en volgens in het verleden gemaakte -veelal aan de business gedicteerde!- specificaties.

Aanbodsturing door stafdiensten is rationeel en logisch

De werkwijze die we hierboven schetsen is volkomen begrijpelijk, want dat is hoe in de traditionele business modellen de relatie interne klant/interne leverancier werkt.

Deze traditionele modellen richten zich op het beheer van het aanbod, want dat is het mandaat waarover een staf- of ondersteuningsmanager beschikt!

Een Governance structuur ontbreekt

Binnen interne stafafdelingen en ondersteunende diensten ontbreekt het bijna altijd aan een Governance structuur.

Een structuur waarbinnen vraagbesturing centraal staat en waarbij periodiek gestructureerd op operationeel, tactisch en strategisch niveau dezelfde afstemming plaatsvind.

In plaats daarvan vind besluitvorming meestal plaats op basis van de (financiële) invloed die een zakelijke sponsor heeft of op basis van decibelmanagement.

Dit alles lijkt misschien een karikatuur

Maar helaas,

de gemiddelde afdeling ICT, Facilitaire Diensten, HR, Inkoop, Control etc. herkent de onderstaande effecten van deze praktijk.

In een HR afdeling

zien we dat voor divisie X, waar vorig jaar een afvloeiingsoperatie plaatsvond, een replacement functie is ingericht die nu weinig meer gebruikt wordt, maar wel op het budget van de afdeling drukt.

Bij de Facilitaire Dienst

heeft men zich fors ingespannen om de verbouwing van een aantal vleugels voor unit Y in goede banen te leiden.

De aangebrachte airco-installaties in de verbouwde eenheden vragen echter extra onderhoudsinspanningen en daarvoor is geen (extra) budget gealloceerd.

Bij de IT afdeling

heeft een software ontwikkelingsproject gedraaid. Die software is nu opgeleverd. Maar nu blijkt dat het beheer van die nieuwe applicatie binnen de bestaande formatie moet worden opgelost.

De praktijk van veel stafmanagers

1. Beheeruitgaven staan ter discussie

Voor de financiering van projecten die in het belang zijn van (een deel van) de business kan een stafmanager rekenen op de steun van business executives.

Na de oplevering van die projecten is van verdere steun voor het supporting budget meestal geen sprake.

Integendeel.

Er worden kritische vragen gesteld over de budgetruimte die de staf- of ondersteunende afdeling inneemt in het geheel.

2. Sponsors verdwijnen

Vaak is het ook nog zo dat de executive sponsor die in het verleden een project heeft gesteund, is verplaatst.

En ook al zit hij nog op dezelfde plaats, dan nog is hij veel minder gemotiveerd om de legitieme budgetwensen van de beheer organisatie te steunen.

Dat komt doordat deze financiering niet dezelfde zichtbaarheid en organisatorische beloningen oplevert als het oorspronkelijke project.

En heel vaak is de omvang van het operationele beheerbudget, nodig voor werkzaamheden die na afloop van het project ontstaan, geen onderdeel van de oorspronkelijke business case, of is die als een PM post -nader te bezien- gememoreerd.

Van functioneel manager naar

Regisseur/Demand Manager

In de nieuwe rol van Regisseur/Demand Manager ontdekt de voormalige stafmanager al snel een aantal problemen. Transitie van Manager naar Demand Manager plaatst je voor forse uitdagingen.

Vraagbesturing na outsourcing

Als functioneel manager zul je het vanzelfsprekend vinden dat niet alle vragen vanuit de business worden gehonoreerd.

Zakelijke prioriteiten en resources enerzijds en anderzijds roosterbeperkingen bij de interne dienst of bij de leverancier veroorzaken dat elke vraag in een trechter terechtkomt.

Die vraag volgt in die trechter een of meerdere besluitvormingsprocessen en eindigt dan:

• op de bodem van de trechter als goedgekeurd en uit te voeren werk,
• of in de pijplijn in afwachting van verdere evaluatie,
• of wordt afgevoerd.

Providers stellen echter nog een extra vraag

Na outsourcing van een dienst merk je dat de provider bij elk project zal willen weten wat de impact van het project zal zijn op de dagelijkse beheer- en onderhoudswerkzaamheden.

En de provider zal geen project goedkeuren zolang die beheer- en onderhoudswerkzaamheden niet met een financiering zijn gedekt.

In een notendop zie je hier een groot verschil tussen de besturing van een interne staf- en ondersteunende dienst en de besturing van een uitbestede dienst.

De leverancier doet wat de meeste staf- en ondersteunende diensten vaak hebben nagelaten: de vraag in al haar business aspecten integraal besturen.

Providers in de lead

Een uitbesteder zonder Governance structuur en Demand Management functie is overgeleverd aan een leverancier en mist grip op de situatie.

Een achtergebleven stafmanager is niet meer, zoals vroeger, in staat om het ene gat met het andere te dempen of om enkele medewerkers opdracht te geven bepaalde werkzaamheden ‘er even bij te nemen’.

Jullie zijn nu gebonden aan contractuele afspraken en als je daaraan iets wilt veranderen, dan is dat altijd mogelijk. Meestal gaat dat jouw organisatie meer geld kosten.

Uitbesteder terug in de lead

Natuurlijk kan dat ook anders geregeld worden, maar dan moet je wel beslagen ten ijs komen en daarvoor heb je vraagbesturing nodig die is ingebed in een Governance structuur.

Parallel aan Outsourcing is hiervoor de ontwikkeling van een Regie organisatie en Demand Management nodig.

Er zijn 2 categorieën van ‘de vraag’

In deze categorie-opdeling vind je nog een aanvullende drijfveer om de ontwikkeling van functioneel manager naar Demand Manager mee te maken.

Onafhankelijk van of een dienst intern wordt verricht of door een externe leverancier. Altijd geldt:

Geplande vraag ontstaat als onderdeel van de jaarlijkse planning

Die planning resulteert in ‘het Jaarplan’. Het jaarplan beschrijft wat een dienst verondersteld wordt te leveren plus de bijbehorende begroting voor het volgende boekjaar.

In het jaarplan voor het volgende jaar zijn alle grote afdelings- of enterprise-brede projecten opgenomen die niet on-the-fly tijdens de huidige lopende begrotingscyclus even kunnen worden ingepast.

Het jaarplan omvat ook alle reguliere beheerwerkzaamheden, de zogenaamde zorg dat ‘het licht blijft branden’.

Ongeplande vraag komt overeen met de enorme hoeveelheid onvoorspelbaar werk dat een afdeling verricht en dat niet is opgenomen in welomschreven jaarplannen en projectstructuren.

Die ongeplande vraag omvat zaken als wijzigingsverzoeken (change requests), speciale services en het oplossen van storingen.

Daarnaast zaken die ontstaan uit veranderende zakelijke omgevingen en regelgeving, veranderingen in de strategie, bedrijfsreorganisaties, fusies en overnames, maar ook kleinere incidenten en ongelukjes die in elke werkomgeving dagelijks voorkomen.

Een aantal van deze activiteiten zullen input zijn voor de volgende planningscyclus, maar veelal zullen er ook een aantal nu moeten worden uitgevoerd. Dat is binnen de huidige begrotingscyclus.

Voor degenen die in de mythe van ‘het Jaarplan’ geloven, vergeet niet wat het is: een mythe.

In de echte wereld komt de vraag elke dag binnen en veranderen de details van de vraag voortdurend. De uitdaging is daarom om die vraag te besturen, hierop regie te voeren, zowel op de geplande als op de ongeplande vraag.

Hierin vind je de zakelijke rechtvaardiging voor het opzetten van een permanente dialoog tussen een manager die de provider aanstuurt en de interne klanten van de uitbestede dienst. Deze manager gaat ketenbesturing toepassen.