SIAM, Service Integratie en Management

Outsourcing, oude wijn in nieuwe zakken

Het is zo oud als de wereld. Wel kent Outsourcing in de laatste twintig jaar een nieuwe populariteit.

Een eeuw geleden was bij Outsourcing de Verticale Integratie Strategie leidend.

Een moeilijke term maar het ging er om dat schaalgrootte en onderhandelingsmacht voor organisaties de belangrijke elementen vormden om tot concurrentievoordeel te komen.

Enorme conglomeraten waren hiervan het gevolg. Bedrijven en organisaties die alles zelf deden. De Overheid had bijvoorbeeld zijn eigen garage. De rijksautomobielcentrale. zo zijn er veel meer voorbeelden van verticale integratie.

Philips bouwde niet alleen lampen en radio's maar had ook timmerlui in dienst die de kasten voor die radio's maakten.

Van de Valk, het restaurantconcern, had zijn eigen boerderijen waar de kippen de eieren legden die bij het ontbijt in de restaurants werden geserveerd. Het vervoer van boerderij naar restaurants, de hele logistieke keten had men in eigen beheer. 

Peters en Waterman, twee Mc Kinsey adviseurs schreven in 1982 het boek: 'In Search of Excellence'. 

 

Met dit boek gooiden zij begin jaren '80 het roer helemaal om met de stelling:

‘Schoenmaker, blijf bij je leest’.

Terug naar de core business.

Deze nieuwe visie druppelde langzaam organisaties binnen. Twintig jaar terug, tegen het einde van de 20e eeuw leidde dat ertoe dat begonnen werd met het uitbesteden van activiteiten die niet pasten binnen de core business.

In veel Nederlandse organisaties begon men 15 tot 20 jaar terug grootschalig functies zoals FM, HR, Financiën en ICT onder te brengen in Shared Service Centers.

Vanuit zo’n SSC was het vervolgens een kleine stap om delen van het werkpakket elders onder te brengen en zo kostenvoordelen te behalen.

Zo ontstonden BPO trajecten voor bijvoorbeeld de salarisadministratie, of de debiteuren- en crediteurenadministratie, die vaak werden overgebracht naar landen zoals Polen.

In ICT werden delen van beheer- en ontwikkeltaken overgebracht naar landen in het Verre Oosten, zoals India.

In FM werden de schoonmaak en de catering uitbesteed aan Nederlandse leveranciers die door een andere CAO toe te passen ook kostenvoordelen wisten te realiseren.

In al deze voorbeelden is sprake van single source uitbestedingstrajecten.

Maar met de opkomst van Outsourcing ontstonden grotere leveranciersorganisaties die zich binnen een vakgebied op de markt gingen richten en bijvoorbeeld niet alleen schoonmaakdiensten aanboden maar ook Catering en Beveiliging en gebouw gebonden onderhoudswerkzaamheden.

Ook in de ICT en in HRM kon je zulke bewegingen waarnemen.

Totale ontzorging

Bedrijven zoals CAP, ATOS, FACILICOM, AAFM, Randstad HR (niet de uitzendtak) proberen niet alleen de krenten uit jullie pap te bedienen.

Ze willen graag een compleet werkveld voor je verzorgen onder het mom: ‘totale ontzorging en wij zorgen voor de onderlinge afstemming tussen de afzonderlijke diensten’.

Zo ontstaan grote organisaties (mammoets) die van Outsourcing hun core business hebben gemaakt. Service Integratie en Management is bij deze providers onderdeel van hun totaal pakket.

In de USA was deze ontwikkeling al iets eerder zichtbaar.

Bijgaande figuur van de US Government over Outsourcing cycli laat zien hoe de markt weer richting kleinere Outsourcing pakketten beweegt.

In ICT zien we dit heel duidelijk gebeuren, ook onder invloed van Robotica ontwikkelingen en Cloud services.

FM en HR lopen op dit punt nog wat achter. Daar zien we op dit moment nog consolidatieslagen naar grotere pakketten.  

Waar komt SIAM, Service Integratie en Management in beeld?

De praktijk van die outsourcing-mammoets laat zien dat ze hun belofte vaak niet waar kunnen maken. Ook Service Integratie en Management wordt vaan maar gedeeltelijk ingevuld.

Dat is overigens niet altijd alleen de schuld van deze leveranciers. Vaak is ook een oorzaak dat de uitbesteder onvoldoende kaders en standaarden aanreikt om de Service Integratie en Management taak optimaal in te kunnen vullen.  

In verhouding tot gespecialiseerde single source providers zijn outsourcing-mammoets vaak relatief duur, minder klantgericht en minder innovatief.

Kies je voor een Multi Vendor Strategie dan is het noodzakelijk dat je als uitbesteder meer inspanning richt op de onderlinge afstemming van de afzonderlijke dienstverleners: Service Integratie en Management.

Op onderstaande figuur zie je de ontwikkeling van de bij outsourcing achtergebleven organisatie, de ontwikkeling van Regie en Demand Management, in relatie tot organisatieontwikkeling en Outsourcing cycli.

Om de voordelen van Multi Vendor Sourcing te kunnen oogsten, is meer aandacht nodig voor service- en systeemintegratie en integraal performance management.

Hiervoor is SIAM, de Service Integratie en Management methodiek, ontwikkeld.

Aandacht voor het coördineren van een aantal verschillende leveranciers, mogelijk met verschillende service concepten, werkmethoden en berekening van prestaties kan namelijk een uitdaging zijn.

De vraag is ook hier: oude wijn in nieuwe zakken of echte innovatie? Hype of waardevol?

De manier waarop soms over service integratie en management wordt gesproken geeft de indruk dat het een nieuw wondermiddel is.

Een middel dat de resultaten van uitbestede diensten zal verbeteren en zorgt voor een betere controle op de service praktijk van de leveranciers.

Laten we eens kijken wat het is, wat het inhoudt, wanneer het echt een oplossing kan bieden en voor wie dit nuttig kan zijn.

Service Integratie en Management; wat is het?

Service Integratie en Management is een Outsourcing besturingsfunctie:

een intermediaire managementfunctie die ervoor zorgt dat meerdere deelleveranciers samen gecoördineerd en afgestemd op elkaar leveren wat de organisatie nodig heeft.

In het bijgaande schema zie je het verschil in besturing tussen een Multi vendor Sourcing en een Single vendor Sourcing.

Service Integratie en Management is altijd noodzakelijk.

Alleen bij Single Vendor Sourcing neemt als het goed is jullie dienstverlener die functie voor jullie waar.

Service Integratie en Management zorgt ervoor dat van elkaar afhankelijke diensten, geleverd door verschillende interne en externe dienstverleners op elkaar worden afgestemd.

Die afstemming heeft tot doel om aan zakelijke vereisten van eindgebruikers te voldoen.

Die integratiefunctie kun je

• als regieorganisatie voor je rekening nemen,
• door een agent laten verzorgen,
• door een managed service provider laten verzorgen,
• door een single source provider laten verzorgen. 

De keuze die je maakt heeft vergaande implicaties. 

De SIAM managementlaag verschijningsvormen:

1. In-house. Je vormt een team van tactisch Demand Management specialisten binnen de retained organisatie.

2. Managing Agent (uitbesteed). Het gebruik van een derde partij, een onafhankelijke agent die de taken voor Service Integratie en Management voor zijn rekening neemt. Dit zien we vaker  toegepast in het werkveld Facility Management.

3. Eén TFM of MS provider (uitbesteed). De ene leverancier die je hebt gecontracteerd neemt de verantwoordelijkheid voor de coördinatie en integratie van de verschillende zelfstandige diensten die hij als pakket levert.

4. Lead provider (uitbesteed). Je wijst één leverancier aan als verantwoordelijke voor de integratie van alle diensten die je bij hem en andere leveranciers hebt gecontracteerd.  

Welk problemen moet SIAM oplossen?

1. Standaardisatie van contracten

Jullie willen dat de leveranciers een effectief ecosysteem vormen. Service Integratie en Management zorgt er daarom voor dat alle leveranciers werken conform vergelijkbare voorwaarden, een standaardterminologie en standaard clausules.

Beleid, strategie en standaarden moeten uniform worden toegepast voor alle betrokken partijen. SIAM zorgt ervoor dat beleid en standaarden zijn gedefinieerd en dat deze continue voor alle betrokkenen beschikbaar zijn.

Contracten moeten daarom uniform en eenduidig deze beleidslijnen, strategiekeuzes en standaarden bevatten.

In de opleiding Regie en Demand Management komen o.m. de essentiële elementen van contractmanagement die elke Regisseur en Demand Manager moet kennen aan de orde.

Je hebt ook processen klaarstaan om de uitstroom en instroom van leveranciers in goede banen te leiden.

3. Incident-, service requests- en problem handling

Moet je je voorstellen dat je gebruikers bij iedere vraag of ieder probleem dat ze hebben, moeten nagaan bij welke leverancier en via welk portal ze dat nu weer moeten aankaarten.

De klachten zouden al snel niet te overzien zijn.

SIAM zorgt daarom voor een service integratie systeem dat één gezicht trekt naar je gebruikers. Onafhankelijk van welke interne of externe leverancier uiteindelijk het issue oppakt en afhandelt.

Bekende systemen die dit oplossen zijn FMIS systemen zoals PLANON, ITSM systemen voor IT en E-HRM systemen voor HR.

Belangrijk is dat je een eigen systeem kiest dat je laat inrichten naar jullie wensen en gebruiken. Het gebruik van het systeem van een van je dienstenleveranciers werkt bijna nooit en veroorzaakt in de praktijk grote problemen.

4. Rapportage

Als uitbesteder heb je niets aan rapportages van deelleveranciers, maar wil je een totaalbeeld zoals je klanten dat ervaren gerapporteerd zien.

• Wat is het waardeconcept van SIAM voor ICT, Facilitaire diensten, HRM?
• De business case voor SIAM?
• Wat zijn de 5 valkuilen van Service Integratie en Management?
• Wat zijn de 4 kritische succes factoren?
• Wat kun je er mee in jullie praktijk

Het waardeconcept van Service Integratie en Management, SIAM

In het voorgaande komt helder naar voren dat SIAM vooral waarde biedt als integratiefunctie.

Een effectieve governance functie (strategisch Demand Management of Regie) is primair verantwoordelijk voor het succes van de Outsourcing en voor de inrichting en het functioneren van de SIAM functie.

Belangrijk is dat alle doelen van de stakeholders zijn afgestemd en uitgelijnd en dat alle partijen werken binnen het aangereikte kader. Alleen dan kan de meerwaarde van een Multi Vendor Strategie worden gerealiseerd.

Klassieke tactische Demand Management capabilities zoals relatiemanagement, performance monitoring en supplier development bepalen vooral het succes.

Daarnaast zijn duidelijke afspraken over verantwoordelijkheden en resultaten (in termen van eindgebruikers) van belang.

Binnen SIAM zorgt je FMIS, ITSM of E-HRM systeem voor toegevoegde waarde door de volgende functies aan te bieden:

• Change/release/capacity/incident/problem management

• Leverancier performance management, afzonderlijk en integraal

• Service level management, afzonderlijk en integraal

• Service rapportage consolidatie

• Service catalogus management

• Release management en Security (bij IT uitbesteding)

• Service Desk/Self Service dienstverlening

• Toegang en autorisatie functies

ICT uitbesteding, complexer dan FM en andere uitbestedingen

De Business Case voor SIAM, Service Integratie en Management

Zo’n business case kan niet op zichzelf worden gemaakt, noch worden gescheiden van de diensten die zijn uitbesteed.

De kosten van een service integratie functie moet je evalueren als onderdeel van de totale business case voor de gemaakte sourcing keuze.

Ga je bijvoorbeeld afscheid nemen van een TFM of MS provider, dan zit er een forse portie ‘verborgen’ integratiekosten in het pakket van die leverancier.

Die kosten kunnen oplopen van 10 % van de Outsourcing kosten, bij eenvoudige FM integratie, tot 20 % van de Outsourcing kosten bij complexe IT integratie.

Te vaak zien we klanten die de voordelen van multi leverancier management zoeken, migreren naar een multi source model zonder dat men denkt aan de integratie-inspanningen die daarvoor nodig zijn.

Dit geldt nog sterker voor organisaties die experimenteren met multi joint venture sourcing. Met name Aegon zocht tot een jaar terug veelvuldig de publiciteit. Wat daarbij steeds buiten beeld bleef was dat onder meer de integratiekosten 'de pan uit vlogen'.

Bijna altijd wordt het probleem een half jaar na de implementatie ontdekt. Op dat moment wordt de extra SIAM inspanning vaak gezien als een extra managementlaag en een extra kostenpost.

De rechtvaardiging daarvoor wordt dan lastig.

De waarde van Service Integratie en Management kan worden aangetoond door PI’s en enkele KPI’s die zich richten op de meerwaarde die de klant/gebruikers genieten. Meerwaarde die de effectiviteit van de core business in je bedrijf ten goede komt.

Of zoals bij de overheid, doordat je laat zien dat je beleid daadwerkelijk handen en voeten krijgt.

De vijf meest voorkomende valkuilen bij SIAM  

Er zijn een paar valkuilen die we bij verschillende klanten zagen optreden. Flinke schades waren hiervan het gevolg. Hier zijn ze.

1. Te veel Regie bij de leverancier van SIAM diensten laten

Natuurlijk kun je de SIAM taak heel goed uitbesteden en overlaten aan een externe partij. We raden je zelfs aan om dat te doen.

Waarom?

Eenvoudig omdat binnen de meeste organisaties de kennis en kunde niet meer beschikbaar is om deze functie optimaal uit te voeren. Is die kennis nog wel aanwezig dan kun je het ook intern doen. Denk niet dat het daarmee eenvoudiger wordt.

Dat wordt het niet, zeker in IT niet.

Bewegingen zoals DevOps dwingen ons de traditionele ‘silo's’ af te breken. Er is een radicale heroverweging nodig over hoe we de levering van IT-services organiseren.

Maar, wie de SIAM taak ook gaat uitvoeren, binnen de regie organisatie zullen Demand Managers de beleidslijnen, de te volgen standaarden, de interfaces en de resultaten moeten aangeven.

Richtlijnen waarop de afzonderlijke leveranciers hun dienstverlening kunnen afstemmen.

Aan dat laatste onvoldoende, of pas in tweede instantie als het feitelijk al te laat is, aandacht geven is een valkuil die we regelmatig tegenkomen.

2. Te voorschrijvend bezig zijn

De tweede valkuil die we bijna even vaak tegenkomen is die van te prescriptief bezig zijn. Teveel in detail voorschrijven hoe dingen gedaan moeten worden.

Deze valkuil is het spiegelbeeld van de eerste valkuil. Beiden zijn desastreus.

Zo waren wij onlangs nog bij een grote bank die een zeer moeizame samenwerking met een main supplier, een wereld speler op het gebied van Facilitair Management had.

De bank had voorafgaand aan de contracttering van deze wereldspeler een dik boekwerk met procesdefinities opgesteld.  Natuurlijk werkte die facilitaire leverancier gewoon zoals hij altijd werkt, niet alleen bij deze Nederlandse bank maar over de hele wereld.

Zijn standaard processen stellen hem in de gelegenheid dat werk efficiënter te doen dan de bank voorheen gewend was.

Maar ja, er zat een regieorganisatie van 30 man (sic! hoe krijgen ze het voor elkaar!) in de gaten te houden of de leverancier zich wel aan hun procesboeken hield.

Het is gewoon veel verstandiger om het eenvoudig te houden. Je spreekt dan -contractueel- af dat de leveranciersprocessen in overeenstemming zijn met de resultaat eisen van de klant en met de beste praktijken in de sector.

In het contract regel je ook het recht om te benchmarken en te auditeren.

Klaar.

Te prescriptief zijn betekent vaak dat leveranciers hun eigen manier van werken moeten aanpassen. Dat aanpassen kan als gevolg hebben dat ze meer kosten gaan maken dan wanneer zij hun eigen processen zouden toepassen. 

Onze ervaring is dat die laatste werkwijze in de praktijk niet vol te houden is tenzij je als uitbesteder bereid bent een blijvend hogere prijs te betalen. Ook onze bank was daar niet toe bereid.

3. Vakmanagers op de besturing

De derde veel voorkomende valkuil is dat organisaties vakmanagers op de besturing van de providers zetten. Het gevolg hiervan is dat ze de relatie onjuist besturen en intern de verkeerde rollen oppakken.

Dit leidt er steevast toe dat de regieorganisatie de werkzaamheden van providers van outsourcing nog eens dunnetjes overdoen zoals wijzigingsanalyse, probleemanalyse, capaciteitsplanning etc.

Daarbij mankeert het aan het juiste niveau van leveranciersbeheer zoals Contract-, Relatie- en Prestatie Management.

4. Bestaande contracten in tact laten

Bestaande contracten ongemoeid laten en zo inpassen in een multi vendor benadering is ook een valkuil die we regelmatig tegenkomen.

Het gaat hierbij om bestaande contracten die niet op elkaar zijn afgestemd, die verschillende voorwaarden hebben, die verschillende looptijden gelden en die anders worden gemanaged.

Geen contractwijzigingen doorvoeren zal het faillissement van de multi vendor benadering inhouden.

Ja, natuurlijk hebben bestaande leveranciers geen belang bij het wijzigen van hun contracten. Je moet ze daarbij helpen.

Hoe?

Eenvoudig. Presenteer de veranderingen en de samenwerking met andere providers voor hen als een gunstige verandering.  Dat kan door hen bij medewerking aan de veranderingen een verlengde contractduur te bieden.

5. Overgedragen medewerkers, techniek en subcontractors

We zien nogal eens vakmanagers, inkopers en juridische teams contracten opleveren die in hun ogen perfect zijn.

De gebruikersorganisatie gaat uitstekende service krijgen voor een scherpe prijs, met daarbij rechten op een bonus malus vergoeding.  

De valkuil is hier dat deze collega’s geen rekening hielden met het feit dat de overgedragen middelen, medewerkers, techniek en subcontractors, die scherpe eisen niet ondersteunen. 

Het gevolg is dan dat de leverancier schadevergoeding eist op het moment dat er sprake is van een afwijking in de praktijk.

In die situatie besteed de service-integrator tijd aan het meten en rapporteren van informatie die nergens heen gaat en niets oplevert. In tegendeel, dit kost je als uitbesteder extra geld.

Natuurlijk is het juist dat je probeert de beste service te krijgen voor de juiste prijs. En je mag ook van providers vragen dat zij investeren in het leveren van op termijn betere prestaties dan wat nu de praktijk is.

We moeten echter wel realistisch zijn en leveranciers een reële tijdspanne bieden om die verbeteringen te realiseren. En het contract moet mogelijkheden bieden om die investering ook terug te verdienen.

Verlies je als uitbesteder die realiteit uit het oog dan leidt dat alleen maar tot een verlies: verlies situatie.

Vier kritische succes Factoren

Bij het overstappen naar een SIAM-model en / of het wijzigen van het sourcing-model zijn er in onze ervaring een paar zaken die je beter maar goed in de gaten kunt houden.

1. Beleid en standaarden

Zorg ervoor dat jullie beleid en standaarden hebben gedefinieerd en dat deze te allen tijde beschikbaar zijn voor leveranciers. Waak ervoor om leveranciers voor te gaan schrijven hoe ze moeten werken.

Belangrijk is dat de standaarden en de beleidsrichtlijnen output gerelateerd zijn.

Bij beleidsrichtlijnen kun je denken aan een governance structuur, maatregelen die essentieel zijn om wettelijk en sociaal verantwoordelijk te blijven en aan regie en demand management rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

En niet de minst belangrijke: de rol, de verantwoordelijkheid en de bevoegdheden van de met SIAM. De met Service Integratie en Management belaste partij.

Ongeacht wie die partij is.

Belangrijk is dat alle contracten met alle partijen deze richtlijnen eenduidig bevatten!

2. Contracten standaardiseren

De partij die jullie met SIAM verantwoordelijkheden belasten zal een ​​effectief ecosysteem willen vormen. Daarbij is het essentieel dat alle andere betrokken partijen werken met de zelfde voorwaarden, standaardterminologie en clausules.

Het kan voor jullie als uitbesteder lastig zijn om die conditie te realiseren omdat misschien sommige leveranciers erop staan ​​dat jullie (de klant) hun overeenkomsten gebruiken.

Dat laatste mag je natuurlijk nooit accepteren want dat zou betekenen jullie kopen op hun voorwaarden en niet op die van jullie zelf.

Daarom adviseren wij om jullie voorwaarden het startpunt te maken van elk aanbestedingsproces of elke contractwijziging en zeker als je met Service Integratie en Management wilt gaan werken.

Nu is het ontwikkelen van een ​​gemeenschappelijke reeks vereisten, contractdocumenten, beleid, standaarden en bestuursmodellen niet iets dat een gemiddelde uitbesteder even voor zijn rekening kan nemen.

Je kunt hiervoor een adviesbureau in de arm nemen of een provider inschakelen die de SIAM rol op kan pakken en ook het voorbereidende werk voor jullie kan doen.

Dat laatste is effectiever dan een adviesbureau inschakelen maar in de praktijk zien we dat beide opties kunnen werken.

Let wel goed op!

Er zijn adviesbureaus en SIAM providers die de door ons gesignaleerde valkuilen rustig negeren omdat die nu eenmaal onderdeel zijn van hun bedrijfsmodel.

Wie daarvoor straks de rekening gaat betalen?

Wie denk je?

Met de aanpak die wij aangeven in het aanbestedings- en onderhandelingsproces weet elke leverancier precies wat er verwacht wordt en hoe ze in de nabije toekomst aangestuurd en beoordeeld gaan worden.

Dit maakt het selectieproces en de daaropvolgende transitie eenvoudiger, wat tijd en geld bespaart.

3. In- en uitstroom van leveranciers

Het wisselen van serviceproviders is geen eenvoudige zaak. Of het nu de SIAM-provider is of een andere dienst of service, het betekent het managen van de transitie.

Transitie management is een vak apart maar in onze opleidingen Regie en Demand Management behandelen we uitgebreid hoe je transities vanuit de Regie organisatie kunt managen. 

Bedenk hoe jullie dit willen laten gebeuren en wie het veranderingsprogramma gaat besturen. Dit kan maar beter iemand zijn die de oorlogslittekens al bezit en die gewapend met de juiste kennis en ervaring hiermee aan de slag gaat.

4. Acteer als een klant, niet als een koper

Wat is het verschil?

Een klant is de ontvanger van een dienst of service die geleverd wordt door een leverancier in ruil voor geld. De klant gebruikt daadwerkelijk die dienst of de service.

De leverancier hoopt dat de klant zal terugkeren en wil die daarom tevredenstellen. Hij zal een redelijke prijs vragen voor diensten en service die aansluiten bij wat de klant nodig heeft.

Een koper is degene die een dienst of service verwerft in ruil voor geld.

Een koper is klaar met zijn taak als de koop gesloten is. Hij keert zelden terug voor een nieuwe verwerving. De koper gebruikt zelden zelf de dienst of de service.

De leverancier weet dit en kan alleen de koper overtuigen met mooie beloftes en een scherpe prijs.

Conclusie

In moderne organisaties is het hebben van een sterke service integratie functie een essentieel onderdeel van hoe je uitbesteed werk aanstuurt.  Hoe je nieuwe / gewijzigde service-componenten invoert en andere componenten uitfaseert.

De SIAM-capaciteit die jullie inzetten moet erop gericht zijn om een ​​zichtbaar gezicht te geven van hoe de Outsourcing waarde toevoegt aan het bedrijf.

Er zijn al organisaties die een multi vendor benadering toepassen en een regieorganisatie bezitten die feitelijk bestaat uit Demand Managers die een SIAM-functie uitvoeren.

Tenslotte kost het tijd om alle onderdelen van het systeem te laten uitlijnen, maar vertraag ​​het niet onnodig door teveel in detail bezig te gaan.

De bank die we al eerder aanhaalden had twee jaar besteed aan het documenteren van het beoogde operationele model. Wij moesten hen voorhouden dat hun model en hun werkwijze niet langer geschikt was voor het beoogde doel.

Kortom, is SIAM een wondermiddel?

Nee.

Heeft het de potentie om een nuttige Multi Vendor Sourcing tool te zijn?

Ja.

Als je een multi leverancier beleid overweegt of al toepast en je bent niet helemaal tevreden met de resultaten daarvan, dan is het de moeite waard om eens een kritische blik op de Service Integratie en Management functie te werpen.

Zit je nog in een situatie waarbij je een leverancier(s) met operationele regie of functioneel beheer, personeelschefs en huismeesters probeert aan te sturen?

-
Koos Overbeeke

Binge reading is binge educatie

Multi Vendor Sourcing

Kun je hulp of advies gebruiken?

Is het volgen van een training Regie en demand Management een idee? 

Terug van Service Integratie en Management naar Slagkracht Outsourcing Vendor Management