Leestijd is 5 minuten
Ryanair herdefinieerde de Outsourcing SLA voor meer succes!
Jullie kunnen dat ook!
Sinds de eerste april dit jaar (2018) verzorgt Swissport in Duitsland alle grondafhandelingsdiensten over voor Ryanair op de luchthaven Berlin Schönefeld.
Die diensten omvatten ticketing, check-in, gate, passagiersvervoer en bagageafhandelingsdiensten. Swissport inventeert in Berlijn drie miljoen euro in nieuwe Ground Service Equipment.
Ryanair kennen we allemaal maar Swissport is minder bekend. Swissport is echter een wereldspeler die in 48 landen de passagier- en bagage afhandeling voor luchtvaartmaatschappijen verzorgt. Ook bijvoorbeeld voor KLM.
De samenwerking tussen Ryanair en Swissport dateert van het begin van deze eeuw.
Partijen tekenden een eerste outsourcing SLA in 2002. Anno 2018 kennen partijen elkaar goed en ze werken al lange tijd samen.
Maar de samenwerking verliep niet altijd vlot. Recent (2017-2018) waren er nog forse problemen zoals stakingsacties in Brussel waarna Ryanair het contract voor Brussel opzegde.
Ook eerder hingen er donkere wolken boven de overeenkomst Opkomende verlengingsbesprekingen dreigden te mislukken. Partijen weten echter samen de problemen weer op te lossen.
Hoe weten zij die draai aan conflicten te geven?
Donkere wolken vormden zich boven de samenwerking tussen Ryanair en Swissport
NB. Anders dan je van ons gewend bent worden alle betrokkenen met naam en toenaam vermeld. In dit geval hebben zij expliciet toestemming voor publicatie gegeven.
De operationele managers bij Swissport klaagden steen en been over de operationele bemoeienis van de opdrachtgever.
Voor Swissport was het zaak snel een oplossing te vinden. Het contract leverde te veel onvrede op onder het personeel en zorgde bovendien voor verliezen.
Goede raad was duur. Maar ze kwamen er samen uit en beide partijen werden er beter van. Hoe kwam dat tot stand?
Transactiegebaseerde prijsvechter
Ryanair is bekend als een low cost prijsvechter in de markt van de luchtvaartmaatschappijen. Ryanair praktiseert een filosofie van low cost transacties, ook richting passagiers.
Haar businessmodel houdt in dat de basisvoorzieningen praktisch tegen kostprijs worden aangeboden.
Daarbij komt dat je niet hoeft te betalen voor wat je niet nodig hebt. Andersom betaal je fors voor extra service en zo weet Ryanair jaarlijks toch een leuke winst te boeken.
Wat bij het grote publiek minder bekend is; de dominante transactiegebaseerde inkooppraktijk die het bedrijf erop nahoudt in relatie met haar service providers.
Onder service providers en andere leveranciers heeft Ryaniar geen goede naam.
Het staat bekend om haar stugge manier van samenwerken en er wordt geen tijd en geld verspild aan zaken zoals relatiebeheer.
Swissport is een service provider van ground services voor vliegtuigen. Swissport had aanvankelijk grote problemen om aan de service-eisen van Ryanair te voldoen.
De samenwerking dreigde op een mislukking uit te lopen.
Zakelijke mismatch
De relatie tussen Swissport en Ryanair was begin deze eeuw een mooi voorbeeld van een zakelijke mismatch en een outsourcing SLA die niet aansluit bij de business behoefte van partijen.
Nader onderzoek leerde dat een verschil in businessmodel hieraan ten grondslag lag.
Swissport zag zich in die jaren geconfronteerd met een heftige prijsoorlog, die het voor het bedrijf bijna onmogelijk maakte om het hoofd boven water te houden.
Het contract met Ryanair hield in dat Swissport betaald werd voor haar dienstverlening op het moment dat zij aan bepaalde administratieve verplichtingen had voldaan.
Dit stond los van de daadwerkelijk verleende services en los van het aantal vliegbewegingen dat werd ondersteund.
De vergoedingen, bonus-maluspremies die Swissport ontving, stonden niet in relatie met daadwerkelijk verleende services.
Daarbij kwam dat Ryanair een aantal demand managers direct supervisie liet uitvoeren op de operationele activiteiten van Swissport. (Sic. Op dit punt was Ryaniar dan weer niet efficient en niet effectief.)
Deze demand managers waren hoogst ontevreden over Swissport.
Zij verweten hen te veel gericht te zijn op interne procedures en niet goed mee te werken wanneer zij een proces probeerden bij te sturen.
Directie Swissport grijpt in maar Ryanair heeft geen tijd voor gezeur
De directie van Swissport belegt overleg met de directie van Ryanair. De bijeenkomst vond plaats op Ryanair’s hub airport, Stansted (Londen, Engeland). De bijeenkomst had het karakter van “make it or break it”.
De uitstraling van de directie van Ryanair had zoals altijd iets afstandelijks. Ze liet voelen: “wij hebben geen tijd voor gezeur over samenwerking”.
Wat ze zeiden was: “Wij willen alleen maar dat onze vliegtuigen op tijd vertrekken.”
Directie van Ryanair redt onbedoeld het gesprek
Het waren die houding en die laatste uitspraak die leidden tot een oplossing. De uitspraak leidde tot een gesprek over de uitkomsten, de resultaten van de dienstverlening van Swissport.
Men werd zich tijdens de bespreking bewust van de voordelen die voor beide partijen verbonden zijn aan een overeenkomst die gebaseerd is op resultaatgebonden afspraken.
De oude outsourcing SLA kon de prullenbak in.
Er werd ter plekke besloten om de outsourcing SLA te herstructureren en de relatie tussen vergoedingen en geleverde prestaties meer transparant te maken.
Er werd afgesproken dat Swissport voortaan betaald zou worden voor iedere keer dat een vliegtuig na ‘boarding at the gate’ binnen twintig minuten weer gereed stond om te vertrekken.
Samenwerking werd in nieuwe outsourcing SLA anders vormgegeven
Het resultaat was ook dat Ryanair aanbood om haar medewerkers met lokale Swissportteams te laten samenwerken, als onderdeel van het team dat onder leiding staat van Swissport.
De medewerkers van Ryanair traden niet langer op als supervisors maar als collega’s.
Deze benadering hield voor beide partijen een kostenbesparing in, want een vliegtuig dat aan de grond staat, kost geld.
Een vliegtuig dat vliegt, verdient geld. Het belang van Ryanair is de ‘grondtijd’ zo kort mogelijk te laten zijn.
De nieuwe resultaatgebonden outsourcing SLA en de nieuwe werkwijze herstelden het wederzijdse vertrouwen en zorgden voor een betere verstandhouding over en weer. Het contract werd vernieuwd voor een periode van zes jaar!
Ook operationele managers zijn tevreden met de nieuwe outsourcing SLA
Adrian Dunne, deputy ground operations director van Ryanair, zei over de vernieuwde outsourcing SLA en de verbeterde samenwerking:
“Onze samenwerking met Swissport heeft zijn waarde reeds bewezen en de nieuwe overeenkomst plaatst ons in een excellente positie om de uitdagingen van morgen in termen van kostenbeheersing met vertrouwen tegemoet te zien.”
Belangrijker is de constatering dat in deze situatie met een resultaatgerichte, uitkomstgerichte benadering een gezonde basis voor samenwerking werd gevonden.
Een relatie die op breken stond, werd omgezet in een succesvolle samenwerking. Een samenwerking die voor beide partijen profijtelijk is.
Overzicht van wat volgt in deze gids in samenwerking en probleemoplossing
- Lessons learned over de SLA
- bij Ryanair
- Bij Swisscom
- Zes hoofdkenmerken van de nieuwe SLA
- Valkuilen bij deze aanpak!
- Lacunes in de nieuwe SLA
- Lessons learned over de SLA
Lessons learned van de Ryanair – Swissport outsourcing SLA
In de oorspronkelijke outsourcingsovereenkomst tussen beide partijen zaten grote constructiefouten.
Aan de kant van Ryanair:
Ryanair had een transactiegebaseerde overeenkomst afgesloten. Daardoor lag de focus van de serviceprovider op de transacties en niet op het gewenste resultaat.
Ryanair had supervisors aangesteld die de werkzaamheden van de serviceprovider controleerden en probeerden te beïnvloeden (twee kapiteins op een schip …).
Aan de kant van Swissport:
Had haar focus gekozen bij haar werkzaamheden en een vergoedingsschema afgesproken in relatie met die werkzaamheden en de controleerbare administratieve verslaglegging over die werkzaamheden.
Hierdoor was een bureaucratische bedrijfsvoering ontstaan.
De kenmerken van een succesvolle outsourcing SLA
Bovenstaande fouten worden door uitbesteders en leveranciers veelvuldig gemaakt. De samenwerking tussen Ryanair en Swissport werd succesvol en voor beide partijen profijtelijk vanaf het moment dat:
De bedrijven de focus verlegden naar uitkomsten en resultaten.
De aandacht voor hoe het werk werd gedaan door Ryanair werd losgelaten.
Er resultaatgebonden afspraken werden gemaakt over samenwerking.
Er afspraken werden gemaakt over een vergoedingsschema dat resultaten beloont. (Voor de afhandeling van vliegtuigen die meer dan twintig minuten vergde, werd niet meer betaald.)
De supervisie op het werk werd door Ryanair overgelaten aan Swissport.
Er een governance structuur werd afgesproken die recht deed aan, en faciliterend werkte voor de nieuwe afspraken.
Deze structuur gaf inzicht in de resultaten van de samenwerking en kwam in de plaats van eerdere complexe rapportagesystemen die overzicht leverden op werk dat was verricht in plaats van inzicht in resultaten die waren bereikt.
Deze zes punten bevelen wij van harte aan en verdienen navolging!
-
Koos Overbeeke
Nawoord en reacties van lezers / valkuilen
Interessant, dit verhaal en deze business case van Ryanair en Swissport. Maar, zit er geen valkuil in de nieuwe aanpak van Ryanair en Swissport?
Voorbeeld
Lopen passagiers niet het risico dat Ryanair en Swissport zo gefocust zijn op beperkte resultaat gebaseerde afspraken (vliegtuig vertrekt weer binnen 20 minuten) dat de service in het geding komt?
Om even een dramatisch voorbeeld te nemen: Vliegtuig vertrekt op tijd maar alle koffers zijn niet aan boord!
Lacunes
Deze vraagsteller slaat de spijker op zijn kop. De nieuwe SLA is een flinke verbetering maar kent nog tekortkomingen. Er ontbreekt een holistische benadering. De totale keten (inclusief subcontractors en eindklanten) zit onvoldoende in de scope van het contract en de SLA.
Hoe zit het met Governance afspraken? Vindt er frequent overleg plaats tussen uitbesteder (Ryanair) en provider (Swissport)?
Zijn de directies van beide organisaties gecommitteerd aan periodiek gezamenlijk overleg gericht op continuering en verdere verbetering van de samenwerking en de service richting passagiers?
Voor zover wij op dit punt openheid van zaken kunnen bieden is het antwoord dat ook de Governance afspraken tekortkomingen kennen.
Wat gerealiseerd werd was het beste wat gezien de management cultuur van Ryanair mogelijk was. Dat er tekortkomingen zijn bleek recent in Brussel waar de samenwerking klapte.
In deze publicatie heb ik de samenwerking tussen Ryanair en Swissport zeker niet als ideaal willen voorstellen.
Wel wilde ik laten zien hoe je in schijnbaar hopeloze situaties een doorbraak kunt bereiken en dat een resultaat benadering altijd beter werkt dan een procesbenadering.
-
Koos
Terug van Ryanair herdefinieerde de outsourcing SLA voor meer succes naar SLA voor Outsourcing