Leestijd is 8 minuten
RelatieManagement
Hoe kun je RelatieManagement inzetten om de relatie met een dienstverlener goed te houden:
- Hoe voorkomen wij dat de relatie met een Outsourcing dienstverlener vervalt van (business)partner naar een traditionele leveranciersrelatie?
- Hoe herstel je verstoorde relaties?
Outsourcing relaties zijn soms onderhevig aan degradatie en verval
Als zich incidenten voordoen en de aantrekkelijkheid van de relatie neemt af, dan wordt de ontwikkeling van die relatie onzeker.
Hoe hou je die relatie nu goed?
We gaan twee instrumenten bekijken die jullie daarbij kunnen helpen.
Hoe ontstaat verwijdering tussen partijen?
In de onderstaande figuur zie je een wisseling van waardering tussen partijen in de tijd geprojecteerd.
De verbetering of verslechtering van elke relatie begint met een gebeurtenis, de trigger een incident. Een incident kan positief zijn of kan negatief zijn.
In onderstaande figuur heeft op moment 1 er een sterk positief incident plaatsgevonden, op moment 2 een negatief incident, gevolgd door twee positieve incidenten op de momenten 3 en 4.
Op moment 5 treedt weer een negatief incident op.
De trigger heeft invloed op een van de twee partijen.
Negatieve triggers veroorzaken vaak een begin van twijfel over het nut van de relatie. Soms is het de leverancier die door een incident wordt getroffen. Bijvoorbeeld doordat uit de kostencalculatie blijkt dat een klant niet (meer voldoende) rendabel is.
Vaak is het de klant die wordt beïnvloed door incidenten. Bijvoorbeeld veroorzaakt door onzorgvuldigheid van de leverancier of een kwaliteitsincident of onenigheid over facturatie.
Nieuwe aanbieders, ook een bron van onvrede
De toetreding van nieuwe aanbieders of andere services tot de markt kan ook een incident zijn, omdat dit de waardering voor de bestaande leverancier kan beïnvloeden.
Zolang de beleefde en de zakelijke waardering binnen kritische grenzen blijft, is alles normaal en onder controle.
Zodra de waardering (weergegeven door de dikke blauwe lijn) boven euforie uitschiet of door de kritische ondergrens gaat, is meestal een van beide partijen in de samenwerking in de problemen.
Als relatiemanagement als actieve functie ontbreekt en die probleemsituatie gaat te lang voortduren zal dat de samenwerkingsrelatie structureel schaden.
Partijen gaan dan de relatie heroverwegen en dan kan er bijvoorbeeld de situatie ontstaan dat een zakelijk partnership degradeert tot een normale leveranciersrelatie.
Blijft de probleemsituatie voortduren, dan kan dit het einde van de samenwerking inluiden, maar het kan ook bij partijen een escalatieproces starten waarbij de weg terug omhoog wordt gevonden.
{boxsize}900px,650px{end-link}[154]{end-popanymodule}
RelatieManagement: Hoe voorkomen wij dat de relatie met een Outsourcing dienstverlener vervalt?
Hoe kun je een relatie die is verslechterd weer herstellen of hoe kun je exact weten dat het verstandiger is om afscheid van elkaar te nemen? Analyse van de relatie met een Outsourcing dienstverlener.
Partijen die de samenwerking op een hoog en profijtelijk peil willen houden, kunnen relatiemanagement onderhoud starten door de incidenten en hun gevolgen goed te analyseren.
Er kunnen zich drie soorten incidenten voordoen.
Incidenten die de relatie met een Outsourcing dienstverlener beïnvloeden:
Externe incidenten (incidenten die plaatsvinden buiten de Outsourcing relatie) die als effect hebben dat business doelen van een partij veranderen. De afstemming van die doelen kan dan gaan haperen.
Interpersoonlijke incidenten die druk zetten op de waardering voor elkaar.
Zakelijke incidenten die druk zetten op de waardering voor elkaar.
1. Externe incidenten die de relatie beïnvloeden
Onze ervaring is dat business relaties niet eeuwig zijn. Maar hoelang ze goed zijn in de beleving van alle partijen hangt af van de doelen die partijen nastreven en de doelen die ze met de relatie nastreven.
Zolang over die doelen openheid bestaat en zolang die doelen in elkaars verlengde liggen, elkaar ondersteunen, zullen partijen hun best doen om de relatie op het afgesproken niveau te houden.
Zodra doelen van elkaar gaan afwijken, zal de relatie onder druk komen te staan.
De praktijk laat zien dat het vooral externe incidenten zijn die doelen doen veranderen.
Meestal zijn het veranderende omstandigheden die in dit verband als incident kunnen worden opgevat. De markt verandert, technologie wijzigt, marktprijzen veranderen, er komt een nieuwe directie etc.
Ontbreekt het op dat moment aan proactief RelatieManagement dan zie je al snel afbraak van de relatie en verslechtering van de samenwerking.
2. Interpersoonlijke incidenten die de relatie beïnvloeden
Voorbeelden hiervan zijn:
gebrekkige samenwerking
negeren van verzoeken of unfaire (onterechte) behandeling
overtreden van relationele samenwerkingsnormen
misbruik van machtspositie
interpersoonlijke conflicten
mutaties in groep directe contactpersonen
Ook hierbij zie je dat als binnen de regieorganisatie een persoon ontbreekt die RelatieManagement expliciet in zijn portefeuille heeft deze incidenten gaan etteren en de relatie gaan ondergraven.
3. Zakelijke incidenten die de relatie beïnvloeden
Voorbeelden hiervan zijn:
vertragingen in leveringen
achterblijvende kwaliteit in leveringen
vertragingen in betalingen
meerwerkdeclaraties die als onterecht worden ervaren
afname van switching kosten tussen leveranciers
op de markt verschijnen van meer attractieve aanbiedingen
Op het moment dat RelatieManagement zorgt dat doelen op elkaar afgestemd blijven wordt er voor incidenten uit de categorie 3 meestal wel een oplossing gevonden.
Op het moment dat doelen ook maar iets afwijken, beginnen het soort incidenten uit categorie 3 de relatie te ondergraven.
De remedie voor een verslechterende relatie met een Outsourcing dienstverlener is daarom om doelen op elkaar afgestemd te houden. Als dat niet mogelijk is, is het tijd voor besluitvorming over afscheid nemen.
RelatieManagement, twee praktische hulpmiddelen
Het eerste instrument.
Onderzoek in de sociale psychologie leert ons dat de twee aspecten die hiervoor al zijn aangehaald, zakelijke waardering en persoonlijke waardering, de kwaliteit van een relatie bepalen.
Een zakenman/-vrouw onderhoudt een zakelijke relatie, omdat hij/zij graag met die ander samenwerkt of omdat het noodzakelijk en vanzelfsprekend lijkt.
Deze twee motieven, die ook in combinatie met elkaar kunnen optreden, corresponderen met twee verschillende vormen van betrokkenheid: affectieve betrokkenheid en berekende betrokkenheid.
Met ‘betrokkenheid’ bedoelen we hier de intentie om de samenwerking met de andere partij voort te zetten. We kunnen deze twee types van betrokkenheid (affectieve en berekende) in een matrix uitbeelden.
Ten behoeve van relatiemanagement toont onderstaande figuur een typologie van Outsourcing relaties.
Een typologie van 4 Outsourcing relaties
Je ziet hoe de verticale as correspondeert met affectieve betrokkenheid en de horizontale as met berekende betrokkenheid.
De verticale as kijkt naar de vraag of partijen de wens hebben om met een partner verder te werken. Die wens wordt al dan niet gevoed naarmate er in meer of mindere mate sprake is van sociale tevredenheid, vertrouwen, emotionele, warme banden of juist onverschilligheid of vijandige gevoelens.
De horizontale as gaat in op de vraag of de economische evaluatie een profijtelijke uitkomst te zien geeft. Hierbij wordt ook overwogen wat eventueel de ‘switching kosten’ zijn en de waarde van alternatieven die op de markt aangeboden worden.
De praktijk van relatiemanagement laat zien dat een (beleefde) afhankelijkheid sterk bepaalt of een zakelijke relatie ook in stand blijft bij ontevredenheid over die relatie.
Uitzondering hierop is het als betrokkene al volop in de publiciteit staan of hebben gestaan of hebben meegewerkt aan publicatie. Deze gids biedt een blik achter de schermen van Outsourcing. We hebben alles wat mogelijk is in het werk gesteld om een onafhankelijke en objectieve blik op de werkelijkheid van dit voorbeeld te bieden. |
Het is ons beleid om altijd namen van organisaties en mensen in onze publicaties anoniem te maken.
Voorbeeld: onvrede bij UWV
Een fraai voorbeeld van hoe een slechte en niet-productieve relatie met een Outsourcing dienstverlener toch stand kan houden, ja zelfs kan uitbreiden, geeft het recente rapport van de ‘Commissie-Elias’.
Het rapport vermeldt sterke persoonlijke en zakelijke onvrede bij het UWV met betrekking tot twee ICT leveranciers.
Desondanks werd de samenwerking met die twee leveranciers niet alleen gecontinueerd, maar zelfs aanmerkelijk uitgebreid. Overduidelijk was de relatietypering van 'Gegijzeld' hierbij aan de orde.
Relatiemanagement en 3 positieve typen van betrokkenheid
De voorgaande matrix toont drie typen van betrokkenheid die kunnen leiden tot een min of meer sterke, voor beide partijen profijtelijke relatie. De drie typen onderscheiden zich door de oorzaak van hun betrokkenheid (steunpilaren, prospects en gegijzelden).
De vierde categorie, de freeriders (meelifters), vormt met de andere drie een contrast omdat bij de meelifters de oprechte wens ontbreekt om een zakelijke relatie op te bouwen. In Outsourcing en SSC land kom je deze categorie partners normaliter niet tegen.
Maar de meelifters vormen een nuttige referentie voor de analyse van een verslechterende relatie. Partijen kunnen maar beter oplettend zijn en observeren of de andere partij door ‘de kantjes eraf te lopen’ niet bezig is te transformeren tot meelifter.
Relatiemanagement bij steunpilaren
Partijen gepositioneerd in het kwadrant rechtsboven willen trouw blijven aan hun partner, omdat ze tevreden zijn zowel over de persoonlijke relaties als op zakelijk gebied.
Ze zijn over en weer steunpilaren voor elkaars business. Er is sprake van een solide relatie. Relatiemanagement vergt relatief weinig aandacht.
De prospects
Partijen beleven de kwaliteit van de zakelijke relatie als (zeer) positief, maar er zijn enkele economische beperkingen die instandhouding van de relatie ongewis maken.
Indien de zakelijke relatie ook maar iets onder druk komt te staan, zullen partijen al snel vervallen tot freeriders of de relatie verbreken. De potentie om de zakelijke relatie te versterken is aanwezig en veelbelovend, maar de relatie is ook relatief breekbaar.
Relatiemanagement vergt veel aandacht.
De gegijzelden
Partijen hebben een zakelijke relatie met elkaar. Die zakelijke relatie kent pijnpunten en ook de relatiekwaliteit is slecht. Maar men is niet van plan om aan verbetering te werken.
Gegijzelden in een relatie met een Outsourcing dienstverlener zijn afhankelijk van elkaar. De relatie wordt gehandhaafd zolang de zakelijke voordelen opwegen tegen de nadelen. De relatie wordt beëindigd zodra er een betere oplossing in zicht is.
Relatiemanagement kan een kantelpunt bewerkstelligen. Meer hierover in onze opleiding Regie en Demand Management.
Vier reacties in het onderhoud van de relatie met een Outsourcing dienstverlener
Op het moment dat een Outsourcing relatie verslechtert, kunnen partijen kiezen uit vier soorten reacties, VVTV: Vluchten (exit), Vechten (vechten voor), Trouw (loyaliteit tonen) en Verwaarlozing (negeren).
Onderstaande figuur toont die reacties in een matrix.
De VVTV-matrix toont een typologie van Outsourcing relatieonderhoud en laat zien hoe de vier reacties (VVTV) ontstaan op de as van twee attitudes.
De as van activiteit loopt van passief tot actief. En de as van positiviteit loopt van destructief tot constructief.
Gedragingen van partijen kun je observeren en categoriseren op basis van deze matrix en vervolgens met elkaar evalueren: ‘Dit zien wij, zo interpreteren wij dit. Is dit ook wat jij wilt of kunnen we de trend ombuigen naar …?’
RelatieManagement bij Outsourcing en GR SSC
Wat neem je mee uit het vervolg van deze handleiding RelatieManagement?
Kenmerken van de 4 relatieonderhoud benaderingen
Praktijkvoorbeeld HRM op Ministerie (GR SSC)
Praktijkvoorbeeld Ziekenhuis
Praktijkvoorbeeld ICT in de Industrie
Praktijkvoorbeeld Facilitair in Zorginstelling
Samenvatting, hoe hulpmiddelen inzetten.
Kenmerken van de vier relatie-onderhoud strategieën
Laten we een slag dieper stilstaan bij de vier strategieën waarmee aan een relatie met een Outsourcing dienstverlener kan worden gewerkt. Daarbij geven we ook praktijkvoorbeelden die laten zien hoe je kunt werken aan een verslechterende relatie met een Outsourcing dienstverlener.
Trouw en loyaal optreden in een relatie met een Outsourcing dienstverlener
De oppervlakkige waarnemer kan zich hier vergissen en het vertoonde gedrag interpreteren als verwaarlozing. Die vergissing kan ontstaan doordat men bij de andere partij een gebrek aan reactie op een verslechterende relatie waarneemt.
Maar een trouwe klant of leverancier kan waakzaam zijn, maar toch de neiging hebben zich passief op te stellen vanuit de overtuiging dat zijn business partner de optredende verstoringen zal oplossen.
Dit is constructief, omdat men ervan overtuigd is dat de partner het probleem zal oplossen. Zodra de partner vraagt hieraan mee te werken, zal men daar op positieve wijze op reageren. Deze houding vertaalt de bereidheid van deze partij om prioriteit te geven aan het behoud van de zakelijke relatie.
De directeur P&O liet de zaak op zijn beloop maar hield wel een vinger aan de pols, in het vertrouwen dat de directeur van het Delta SSC de zaak zou oplossen. Die laatste was hier ook al volop mee bezig. Hij probeerde capaciteit van andere ministeries vrij te maken om het ministerie Lambda te kunnen bedienen.
Maar ook de andere ministeries werden geraakt door het SGO5 programma en konden daardoor geen HR capaciteit missen. De directeur van het Delta SSC besloot ten einde raad en in overleg met de directeur P&O van Lambda om twee ervaren zzp-adviseurs in te huren.
Die oplossing bood op korte termijn weinig soelaas, omdat deze twee zeer capabele krachten eerst ingewerkt moesten worden in de specifieke materie. Gelukkig kwam snel hierna één ervaren kracht terug van zwangerschapsverlof, waarna het issue langzaam uitdoofde.
Er is in dit voorbeeld sprake van een steunpilaar- maar ook van een gegijzelde relatie (directeur P&O heeft geen keuze en moet samenwerken met het SSC), waarbij er sprake is van trouw en loyaal optreden over en weer.
Vechten voor verbetering in een relatie met een Outsourcing dienstverlener
Wanneer een partij voor haar zaak opkomt, wordt mogelijk geprobeerd de andere partij te laten opdraaien voor het oplossen van het probleem.
Maar, de partij die ‘de kat de bel aanbindt’ zal als dit mogelijk is ook geneigd zijn om hand in hand samen aan de oplossing te werken.
Deze reactie is constructief omdat men zoekt naar een oplossing en daarmee bijdraagt aan het behoud van de (kwaliteit van de) Outsourcing relatie.
Alfa Service bv levert omvangrijke facilitaire en logistieke diensten aan ziekenhuis Beta.
Op het moment dat de kwaliteit van bepaalde diensten al enkele weken onder de maat is, signaleert het ziekenhuis op operationeel, tactisch en strategisch niveau de problemen. Alfa Service bv roept een vergadering bijeen met alle direct betrokkenen en men start een analyse van het probleem.
Er worden maatregelen getest om het probleem op te lossen. Vervolgens worden maatregelen genomen die het probleem structureel oplossen en die toekomstige herhalingen van het probleem moeten uitbannen.
Het ziekenhuis weet dat in zijn regio er nauwelijks echte alternatieven voor deze leverancier zijn en de leverancier is voor een fors deel van zijn omzet afhankelijk van het ziekenhuis. De dienstverlener is in het verleden ontstaan doordat enkele personeelsleden uit het ziekenhuis hun eigen facilitaire onderneming zijn gestart. De persoonlijke relaties tussen de partijen zijn goed.
De partijen vechten op een positieve manier voor het behoud van de relatie. Er is in dit voorbeeld sprake van een steunpilaarrelatie met een Outsourcing dienstverlener.
Verwaarlozing, in een relatie met een Outsourcing dienstverlener
De verslechterende relatie negeren
Dit is een destructieve reactie die meestal kan worden waargenomen bij een partner die vaststelt dat hij de zakelijke relatie het liefst zou beëindigen.
De verwaarlozing ontstaat als de partij die het toepast wel afscheid van de relatie wil nemen, maar ze (nog) niet beschikt over een adequaat alternatief, of dit alternatief op dit moment nog te kostbaar is, c.q. het ‘levert te veel gedoe’ op.
Ze houdt de relatie aan bij gebrek aan beter. Met dit gedrag zal de relatie steeds verder achteruitgaan.
ICT dienstverlener bij een industriële producent
Epsilon levert ICT dienstverlening aan Zeta, een industriële toeleverancier.
Fabrikant Kappa maakt gebruik van het Epsilon supply chain support pakket en verzoekt haar toeleveranciers (waar Zeta er een van is) dit pakket ook te gebruiken, wat de informatie-uitwisseling in de supply chain bevordert.
Zeta heeft feitelijk geen keuze.
Het trigger element voor de verslechterende relatie was hier dat Epsilon de prijs voor het beheer en onderhoud aan haar systeem afgelopen jaar fors heeft verhoogd.
Zeta had geen behoefte om te investeren in een relatie met een Outsourcing dienstverlener die haar was opgedrongen en die ook zakelijk onvoldoende presteerde.
Het ontbreken van goede persoonlijke relaties en de sterke afhankelijkheid van Epsilon (van Kappa en daarmee van Epsilon) in combinatie met teleurstellende prestaties veroorzaakten bij Zeta verwaarlozing van de relatie met Epsilon.
Overigens zagen we ook Epsilon niet investeren in de relatie met Zeta (we zagen Epsilon dit wel doen in relatie tot Kappa).
We namen waar hoe het Zeta-management passief bleef betreuren dat het niet in staat was om met Epsilon te breken. De afhankelijkheid van Zeta richting haar grote klant Kappa verhinderde dat. Er is in dit voorbeeld sprake van een gegijzelde relatie.
Vluchten, in de relatie met een Outsourcing dienstverlener
Naar de uitgang zoeken
Wegen zoeken om de relatie zo voordelig mogelijk te beëindigen.
Wanneer een partij wordt geconfronteerd met een Outsourcing relatie die hoge of langdurige stress veroorzaakt, zal dit een drang om hieraan te ontsnappen genereren.
Zeker als op de markt alternatieven voorhanden zijn, zal een ontevreden klant of leverancier besluiten om de markt te benaderen en om te zien naar een andere business partner.
Des te beter de marktomstandigheden zijn, des te makkelijker een partij deze afslag neemt. Duidelijk is dat hier sprake is van een destructieve intentie. Er komt een einde aan een zakelijke relatie en het ontbreekt volledig aan een actieve benadering van de problemen.
Groenvoorziening bij een zorginstelling
Gamma levert groenvoorziening en -onderhoud aan zorginstelling Delta.
Afgelopen jaar is het snoeiwerk, als gevolg van langdurige uitval van twee medewerkers, door uitzendkrachten uitgevoerd. De kwaliteit van hun werk was ver onder de maat.
Zorginstelling Delta reageert hier niet op en wacht af wat Gamma hieraan gaat doen. Voor de dienstverlening van Gamma zijn legio alternatieven beschikbaar.
Gamma is het werk enkele jaren terug gegund vanwege een uitstekende persoonlijke relatie tussen Delta’s facilitair manager en de directeur/eigenaar van Gamma. Afgelopen jaar is de facilitair manager elders gaan werken.
Gamma verzuimt zelf het euvel te signaleren en verzuimt om compensatie aan te bieden. Anderhalf jaar later start Delta besprekingen met andere groenvoorziening-bedrijven en nodigt Delta niet uit voor contractbesprekingen.
In dit voorbeeld is sprake van een prospect die afzakt naar een freerider, een verwaarloosde relatie, en eindigt in een vluchtrelatie.
Conclusie
Het werken aan en het onderhouden van een relatie met een Outsourcing dienstverlener (relatiemanagement) is geen doel op zich. De wereld om ons heen is dynamisch en omstandigheden wijzigen voortdurend.
Relatiemanagement heeft tot taak in die dynamiek te zorgen dat de zakelijke relatie optimaal blijft.
Maar dat werkt alleen als de doelen van de partijen op één lijn liggen en de samenwerking voor beide profijtelijk is. De twee gepresenteerde eenvoudige analyse-hulpmiddelen bieden voor managers nuttige aanknopingspunten.
Een verslechterende relatie met een Outsourcing dienstverlener kan met deze hulpmiddelen worden geanalyseerd.
Op basis van de geschetste Outsourcing relatietypologie en de Outsourcing relatie-onderhoud-typologie in samenhang met concrete waarnemingen kunnen gesprekken worden gestart met de vragen ‘wat zien we?’, ‘wat willen we?’ en ‘wat gaan we hiermee of hieraan doen?’.
-
Koos Overbeeke
Meer weten RelatieManagement?
In twee dagen krijg je het vak onder de knie >>
Onafhankelijk onderzoek en advies >>
Terug van 'RelatieManagement' naar meer info over Relatie Management >>