Leestijd is 6 minuten
Wat moet je vooraf Regelen voor de Outsourcing?
Wat moeten wij Nu regelen voor de Outsourcing? Die vraag stelde Gerben mij. Ja, hij komt uit Friesland, maar verder blijft hij graag anoniem.
Zijn organisatie heeft al een en ander uitbesteed, maar wil dat nu wat meer gestructureerd gaan aanpakken. Zaken lopen deels goed, maar lang niet allemaal gesmeerd.
Echt grip op de materie hebben ze niet. Gerben heeft moeite om dat toe te geven, maar leveranciers maken feitelijk de dienst uit.
De vraag is nu:
Wat hadden zij moeten regelen voor de uitbestedingscontracten werden getekend en hoe krijgen we dat alsnog goed op de rails?
Die vraag krijgen we vaker voorgelegd.
Wat is nu belangrijk om te regelen voor, tijdens en na de Outsourcing? Regelen voor de periode die start als de contracten worden getekend en die doorloopt tot het einde van het Outsourcing contract?
Welke voordelen geniet je als je die regelingen ook daadwerkelijk treft?
Welke risico’s loop je als je dit over het hoofd ziet?
Lopen jullie veel risico? Of valt het wel mee, zijn er overal weleens kleine dingetjes, maar loopt het over het algemeen wel goed?
Helaas komen we regelmatig tegen dat die indruk van ‘het loopt wel redelijk goed’ gebaseerd is op onwetendheid over wat er onder de radar plaatsvindt.
Daarom laten we tien vragen de revue passeren. Vragen die jou aan het denken kunnen zetten. Hoe zou de beantwoording van die vragen er in jullie situatie uitzien?
De Outsourcing checklist, hoe scoren jullie op deze 10 punten?
Zijn jullie In Control, of is het voor elkaar krijgen van zaken een voortdurende worsteling met providers en service afdelingen?
Regelen voor de Outsourcing: vraag 1
Wat hebben wij nagelaten om te regelen?
Weinig of misschien wel niets, denk je misschien.
Je hebt immers een gerenommeerde partij in de arm genomen voor deze Outsourcing! Je leverancier heeft een goede reputatie. Er is een gedegen contract opgesteld. Een contract waar inkopers en juristen naar hebben gekeken.
Wat zou je nog meer moeten doen?
Als dit ongeveer je reactie is, dan heb je vertrouwen in deze Outsourcing. Toch?
Mooi.
Een vraag is hoe je dat vertrouwen vast kunt houden. Wat is er nodig om dat vertrouwen vast te houden? Welke informatie moet je daarvoor ontvangen en met welke frequentie?
Misschien denk je dat die vraag wat formeel is aangezet.
Je hoeft geen informatie. Jullie leverancier houdt je periodiek op de hoogte en als er ergens iets niet goed gaat, dan hoor je dat wel van jullie mensen.
{boxsize}900px,650px{end-link}[142]{end-popanymodule}
Bij de Belastingdienst, bij Philips en
bij veel anderen hoorde de directie niet wat er fout ging
Bij de belastingdienst, bij de gemeente Almere, bij Philips, en bij een bedrijf met maar honderd medewerkers duurde het toch erg lang voordat de bestuurders hoorden dat er beneden in de organisatie erg veel zaken niet goed liepen en er verborgen kosten opdoken.
Deze organisaties hadden nagelaten om een adequate besturing op het uitbestede werk te Regelen voor de Outsourcing.
Weet je zeker dat dit bij jullie anders zal gaan, dat de bestuurslaag snel geïnformeerd zal worden over verstoringen op de werkvloer? Heb je daar bewijs van?
Kun je het absoluut zeker weten?
Als je op alle drie de voorgaande vragen volmondig ja kunt zeggen, is dat een zorg minder. Twijfel je, dan is het misschien wel handig om iemand aan te wijzen die een vinger aan de pols gaat houden.
Regelen voor de Outsourcing: vraag 2
Wie houdt de vinger aan de pols voor kosten, resultaten etc.?
Is er iemand die bewaakt dat de resultaten, het niveau van dienstverlening en de cost of ownership daadwerkelijk worden gerealiseerd?
Mocht daarbij op enig moment toch bijsturing nodig zijn: Wie kan daarvoor zorgen? Wie gaat bijsturen als dat nodig is?
En een aanvullende vraag is: Zijn de contractuele voorwaarden ingevuld om dat bijsturen soepel te laten verlopen?
Heeft er iemand naar het Contract en de SLA gekeken met zo’n blik? Met een blik die zich afvraagt of je als uitbesteder nog bijsturingsmogelijkheden hebt en hoe je dan in control bent?
Of maken in de praktijk toch de leveranciers de dienst uit en staan ze contractueel ook nog in hun recht?
Helaas, er valt voor je het contract tekent veel te regelen voor de Outsourcing. En de praktijk wijst uit dat in meer dan 50 % van alle uitbestedingen dat onvoldoende gebeurt.
Als het fout gaat lossen we het wel op!
Deze vorm van onderschatting komen we regelmatig tegen. Die uitbesteders zijn ervan overtuigd dat als het echt fout gaat, zij zelf in staat zijn de problemen op te lossen.
De onderschatting komt voort uit het onvoldoende doorzien van de lacunes in Outsourcing contracten die leveranciers je voorhouden.
Natuurlijk kijken jullie inkopers en juristen naar die contracten. Maar zij zijn inkopers en juristen. Zij bezitten in hun vak veel expertise en ervaring, vaak ook met Outsourcing contracten.
Maar helaas, het ontbreekt bij hen aan Outsourcing business praktijk ervaring. Zonder de inbreng van een ervaren en goed geschoolde Demand Manager verliezen jullie deze strijd altijd.
Die inbreng van zo’n goed geschoolde Demand Manager moet je daarom voor de contractondertekening zeker stellen, zodat hij/zij essentiële zaken contractueel kan Regelen voor de Outsourcing.
Vaak wordt voor de rol van Demand Manager een vakmanager achtergehouden met de opdracht de leverancier aan te sturen.
Soms gaat dat goed, als deze collega de juiste opleiding volgt en over de juiste competenties beschikt. Dat zijn deels andere competenties dan die die hij als lijnmanager nodig had. Hoe zit dat bij jullie?
Regelen voor de Outsourcing: vraag 3
Is jullie contract vergelijkbaar met een inkoopcontract?
Waren jullie op de hoogte van het verschil tussen Inkoop- en Outsourcing-contracten? Waarom die verschillen belangrijk zijn?
Waren jullie je bewust van de monopolie positie die een leverancier van Outsourcing diensten bezit? Iets wat bij Inkoop niet het geval is, maar bij Outsourcing wel!
Als er in het contract niets staat over bijsturingsruimte en de rol van Regie en Demand Management bij de Outsourcing, is die ruimte er ook niet.
Bij Outsourcing pakken ‘Inkoopcontracten’ altijd in het voordeel van de providers uit.
Maar hoe zit dat bij jullie? Is er een wat we verderop typeren als een ‘verbindingsofficier’ en heeft die de juiste Regie en Demand Management opleiding gevolgd?
Regelen voor de Outsourcing: vraag 4
Bezitten jullie een spijkerhard contract en SLA?
Zo’n spijkerhard contract lijkt safe, maar is het in de praktijk juist niet. Dat leerde een van de grootste werkgevers van Nederland kortgeleden met schade en schande.
Zo’n contract veroorzaakt namelijk dat een leverancier daar geen millimeter in jullie voordeel van af zal wijken.
En bij calamiteiten zal die leverancier formeel handelen. Niet uit betrokkenheid. Betrokkenheid roep je nooit op met zo’n spijkerhard contract.
Het is zoals een service manager van een internationale leverancier ons onlangs platvloers zei: ‘Het is naaien of genaaid worden.’ Sic, excusez le mot.
Regelen voor de Outsourcing: vraag 5
Iets anders, hoe reduceren jullie de risico’s die ontstaan
als gevolg van jullie achterstand in ervaring t.o.v. de leverancier?
En hoe mitigeer je jullie achterstand in ervaring met Outsourcing contracten?
Leveranciers hakken elke dag met dit bijltje. Zij hebben veel meer ervaring met Outsourcing contracten dan welke uitbesteder ook.
Die ervaring bezorgt hen een flinke voorsprong en dat ga je merken bij incidenten. Dan verwijst jullie leverancier je fijntjes naar het contract. Oplossen kan natuurlijk altijd! Mits jullie de portemonnee trekken. Meerwerk noemen ze dat.
En nu we het toch over contracten hebben: een uitstekend contract met afzonderlijke leveranciers betekent nog niet dat je kunt rekenen op integrale dienstverlening.
Wie gaat er naar de totale keten van dienstverlening kijken en die besturen? En gaan alle leveranciers echt samenwerken of reageert iedereen vanuit zijn eigen eiland?
Hebben jullie eraan gedacht dit te regelen voor de Outsourcing? Voordat contracten werden getekend?
Regelen voor de Outsourcing: vraag 6
Hoe compenseren jullie de verdwenen collegialiteit?
Intern lopen zaken altijd soepeler omdat mensen elkaar kennen en elkaar willen helpen. ‘Dat lossen we samen op.’ Strakke regie was daarom nooit nodig.
Na een Outsourcing bestaat die collegialiteit niet meer. De ex-collega’s zijn nu leverancier geworden en dat verschil dat merk je. Zij kijken eerst naar de lettertjes van het contract en naar hun eigen belang.
Regelen voor de Outsourcing: vraag 7
Welke afspraken hebben jullie over de snelheid van veranderingen?
Organisaties veranderen voortdurend. Een dichtgetimmerd contract leidt tot verstarring. Een goed contract biedt altijd ruimte voor aanpassingen. Dat contract geeft ook aan (in een bijlage) hoe die veranderingen samen worden gemanaged.
Heb je hier geen expliciete afspraken over gemaakt of zijn de gemaakte afspraken erg beperkend, dan is daar nog wel wat aan te doen hoor.
Weten hoe?
Dat en veel meer leer je op de tweedaagse training Regie en Demand Management.
Regelen voor de Outsourcing: vraag 8
Wie belast je met het aansturen
en onderhouden van contact met providers en waar wordt deze functie mee belast?
Er zijn drie verschijningsvormen. Alleen de derde vorm biedt optimale zekerheid voor een goede besturing.
Back-end supply management. De regiefunctie richt zich op de besturing van providers vanuit directie richtlijnen en/of vanuit vakinhoudelijke deskundigheid.
Een echte Demand Management functie ontbreekt en er is géén directe gebruikersinterface. Meestal ontbreekt ook Governance.
Front-end regie. Er is een gebruikersinterface. Deze demand management functie probeert zowel interne als externe providers aan te sturen vanuit de legitieme wensen uit de gebruikersorganisatie.
De regiefunctie wil ook keten- en service-integratie bevorderen. Afstemming en samenwerking tussen de verschillende providers. Het ontbreekt echter aan een governance structuur en contractuele kaders om hier invulling aan te geven.
Assembler. De assembler levert complete Regie en Demand Management diensten. De gecontracteerde diensten kunnen worden geleverd door interne en externe providers.
De regie en demand functie zorgt voor keten- en service-integratie. Zo’n regiefunctie kan de integratiefunctie ook extern onderbrengen bijvoorbeeld bij een provider. Dat werkt echter alleen indien dat vooraf met alle andere providers is of wordt overeengekomen.
Dat had je dus moeten regelen voor de Outsourcing.
Waar moet deze besturingsfunctie aan voldoen?
Welke competenties zijn nodig?
Onze praktijk laat zien dat de belangrijkste competenties die van Governance en Demand Management zijn. Daarnaast is het belangrijk om in staat te zijn om de toegevoegde waarde van de Regieorganisatie en de Outsourcing voor de gebruikers en het management zichtbaar te maken.
Veel inhoudelijke vakkennis van het uitbestede werk is een handicap die veroorzaakt dat men zich te veel met het werk gaat bemoeien. Veel van onze klanten ondervonden hoe dat slechte dienstverlening en een verstoorde relatie met de provider tot gevolg heeft.
Een typerende term voor deze functie zou ‘Verbindingsofficier’ kunnen zijn. Voormalige accountmanagers in het werkgebied dat wordt uitbesteed tonen zich vaak uitstekende regisseurs / demand managers.
Regelen voor de Outsourcing: vraag 9
Hoe ga je om met contractverlenging?
De uitbestedingmarkt bevindt zich in een fase waarin veel contracten aflopen. Voor uitbesteders uit het bedrijfsleven is dan de vraag: verlengen of opnieuw aanbesteden?
Overheidsorganisaties moeten veelal Europees aanbesteden, maar dat hoeft niet altijd. Mits je het vooraf goed regelt!
Onze stelregel is: ‘Tevreden over de huidige provider, verleng dan je contract.' Afscheid nemen en met een andere leverancier verder gaan kan, maar is een pijnlijk en kostbaar proces.
Daarbij worden er ook transitie- en transformatiekosten gemaakt bij het overzetten van de provider naar een nieuwe aanbieder. Die kosten en het ongemak dat tijdens deze werkzaamheden ontstaat, worden veelal onderschat.
Maar, als jullie ontevreden zijn, moet je het toch doen en een re-transitie starten! Hoe zorg je er dan voor dat de fouten die zijn gemaakt in de voorgaande tender nu niet opnieuw worden gemaakt?
Weten jullie wat je dan nu moet regelen voor de Outsourcing re-transitie?
Regelen voor de Outsourcing: vraag 10
Kiezen jullie voor één provider of voor meerdere?
Veel organisaties kiezen vandaag voor een multi vendor benadering. Taken en werkpakketten worden ondergebracht bij afzonderlijke specialisten.
Bij een kavelindeling is het belangrijk dat de verschillende partijen met elkaar gaan samenwerken.
Hoe ga je dat regelen? Wie heeft de leiding bij die samenwerking? Hoe leg je dat vast in contracten?
Conclusie en samenvatting
Wat moet je Regelen voor de Outsourcing?
Zonder adequaat uitgeruste regieorganisatie, zonder goed opgeleide Demand Managers gaan jullie het niet redden.
Een regieorganisatie laat je niet leiden door een vakmanager, een IT manager, FM manager of HR manager.
Deze vakmanagers zijn te nauw betrokken en kunnen het in negen van de tien gevallen niet laten om zich inhoudelijk met het werk bezig te gaan houden. Zij lopen daarmee de provider voor de voeten.
Een Regie en Demand Management rol vergt een ander type medewerker: minder vaktechnisch gericht, meer analytisch en relatieonderhoud gericht.
Deze mensen zijn procesgericht en hebben verstand van bedrijfsprocessen én techniek. Ze kunnen met mensen omgaan, maar zijn ook resultaatgericht en maken zich kwaad als dat nodig is.
Ze weten de juiste procedurele en contractuele afspraken te maken die je als uitbesteder ‘In Control’ houden.
-
Koos Overbeeke
Regelen voor de Outsourcing: Binge reading levert je meer Slagkracht
Meer informatie over opleidingsmogelijkheden
Terug van wat moet je ‘Regelen voor de Outsourcing’ naar meer over Outsourcing
De voor- en nadelen, de Ins en Outs van Multi Vendor Sourcing
SIAM: Service Integratie en Management
Wat zijn in elke fase van een Outsourcing de juiste Demand Management activiteiten?
Governance structuur.