Reshoring en Insourcing

Enkele praktijkvoorbeelden, achtergronden en 6 aandachtspunten

Indien je googelt op “reshoring en insourcing” kom je nauwelijks Nederlandse voorbeelden tegen. Het Nederlandse landschap is sowieso verdeeld.

Verzekeringsmaatschappijen en banken zoals de Rabobank zijn pas aarzelend bezig steeds meer functies te outsourcen. Andere partijen, zoals KPN, hebben geoutsourcet maar hebben ook al grote insourcing operaties achter de rug. Maar dat laatste is nog niet representatief voor wat er in de Nederlandse markt gebeurt.

KPN loopt al lang en wat vaker wat voor de muziek uit bij nieuwe managementontwikkelingen. KPN was bijvoorbeeld de eerste grote Nederlandse werkgever (meer dan 20.000 FTE) die een jaar of 12 terug de volledige HR-functie outsourcete.

Wij zagen dat er tijdens de afgelopen crisisjaren mondiaal een beweging op gang kwam waarbij productiebedrijven overwogen hun productie terug te halen naar de USA en naar Europa.

Economische factoren die daarbij een rol speelden waren:

• De economische crisis zorgde voor een daling van loonkosten in de westerse wereld.

• De voortdurende prijsstijging van ruwe olie veroorzaakte een stijging van de logistieke kosten.

• Innovatie in productietechnologie maakt de factor arbeid daarin minder dominant.

• De markt vraagt steeds meer productie van kleine oplagen die zich snel in een iets gewijzigde vorm moet voortzetten en vaak regionaal afwijkende specificaties kent (zie ZARA). Moderne productietechnieken maken dat mogelijk.

Als gevolg van die ontwikkelingen neemt de kloof toe tussen productiekosten in lagelonenlanden en de cost of ownership voor producten die bij de lokale distributiepunten ligt.

Ontluikende trends die reshoring en insourcing bevorderen

We zien de productiekosten in de USA en Europa relatief afnemen. Er zijn drie ontwikkelingen die daarop inspelen:

1. Reshoring

AT&T, British Airways, J.P. Morgan, Santander and Dell zijn actuele voorbeelden van bedrijven die met reshoring en insourcing bewegingen bezig zijn geweest.

In september 2013 gaf de Boston Consulting Group een onderzoek vrij dat voorspelt dat als gevolg van kostenvoordelen in energie en arbeid een productieverschuiving (reshoring en insourcing) zal optreden die in de USA 2,5 tot 5 miljoen banen zal opleveren.

In december 2015 spreekt het bedrijf in een vervolgrapport nog over toename van werkgelegenheid zonder cijfers te noemen.

In 2017 bereikt de reshoring-trend in Amerika (USA) recordniveaus. Voor het eerst sinds tientallen jaren keren meer banen in de verwerkende industrie terug naar de Verenigde Staten dan er offshore gaan.

In de IT zagen we enkele jaren terug de eerste contouren van een soortgelijke beweging op gang komen. Een bekend voorbeeld was de insourcing van meer dan 10.000 IT’ers bij General Motors. Een belangrijke drijfveer is hier de wens om flexibel en snel te kunnen inspelen op lokale (productielijn) ontwikkelingen.

Andere voorbeelden waren Chrysler, Delta Air Lines (DAL), Barclays en AT&T en in Nederland alweer KPN (op een specifiek deelterrein), maar ook bijvoorbeeld Van Lanschot Bankiers. (Realisatie 2013. Deze insourcing is het gevolg van een fusie.)

Veel initiatieven zijn toch een stille dood gestorven ondanks interessante ontwikkelingen op het terrein van loonkosten.

Daarbij zien we dat de kosten van IT-personeel in Europa en in de USA afnamen en de kosten van IT-personeel in lagelonenlanden fors toenamen. De beide tabellen op deze pagina illustreren die beweging.

Anno 2018 is het gemiddelde uurloon voor een software ontwikkelaar in Bangalore al gestegen naar € 78,- per uur.  In minder ontwikkelde gebieden kun je wel nog goedkoper terecht. 

2. ZZP ontwikkeling

De dalende ontwikkeling van lonen in de West-Europese IT-bedrijven bleef wat achter t.o.v. de USA, maar als je naar de tarieven van zzp’ers kijkt, dan zagen we redelijk dramatische ontwikkelingen.

Voor veel IT-bedrijven was het goedkoper om zzp’ers in te huren dan om eigen personeel op de loonlijst te hebben. Dat beloningspijl van ZZPers is na 2018 wel weer enigzins hersteld.

Vreemd zijn die ontwikkelingen niet. In de bouwsector zie je bijvoorbeeld dat CAO-bouwvakkers in de afgelopen jaren massaal door goedkopere zzp-bouwvakkers zijn vervangen. Lang niet altijd werd die beweging naar zzp door de medewerkers geïnitieerd. Vaak wel door de werkgevers.

In de zorg, met name in de sector zorg aan huis zoals ouderenzorg e.d. zie je hetzelfde beeld.

3. Instroom EU

Een stroom van beschikbare alternatieve arbeid die ook de loonprijzen drukt, is de toenemende beschikbaarheid van gekwalificeerd Oost-Europees personeel. Deze medewerkers zijn bereid hier in Nederland te werken tegen relatief lage lonen en dan nog ervaren zij het hier als een leven in weelde.

In Oost-Europa lag het loonniveau in 2014 op een kwart van hier. Nu ligt dat niveau op de helft van de lonen hier. Ondanks dat hier veel zaken ook navenant duurder zijn, is het vrij besteedbare of aan luxe te besteden inkomensdeel hier toch beter dan in de thuislanden.

Ook de invoer van Oost-Europese krachten begon in de bouwwereld. Anno 2018 is op veel bouwplaatsen >62% van het personeel van Oost-Europese afkomst. Ook zie je steeds groter aantallen Oost-Europese hulpen in de gezondheidszorg. Oost-Europese IT-specialisten zijn al volop in of voor Nederland aan de slag.

Vanuit Spanje kwam in 2012 ook instroom op gang. In 2014 al 3500 mensen en dat is twee keer zoveel als bijvoorbeeld in heel 2007. Deze trend lijkt echter niet echt door te zetten.

Het UMC Maastricht trok bijvoorbeeld in 2012 een klas Spaanse verpleegkundigen aan met een academische medische opleiding die hier HBO vacatures vervulden.

Aan de opvang van deze mensen schortte wel een en ander. Er is ook geen vervolg meer aan gegeven. Dit lijkt daarom een opportunistische actie zonder structureel vervolg.

Reshoring en insourcing: De veranderende businesscase voor organisaties 

We nemen KPN als voorbeeld om te illustreren hoe een businesscase na verloop van een paar jaar kan evolueren van outsourcing naar insourcing.

In 2001 bevindt KPN zich in een schuldenpositie van 23 miljard euro. De businesscase voor de outsourcing van de CRM-activiteiten kort samengevat:

• Er ontstaat uitzicht op het marktconform belonen van CRM-medewerkers (het loonniveau voor deze voormalige PTT-ambtenaren ligt tot 40 % te hoog).

• Voor de Amerikaanse aandeelhouders komt het kengetal “aantal telefoonlijnen per medewerker” gunstiger te liggen. In verhouding met Amerikaanse telco’s had KPN veel te veel personeel. Een reductie van ruim 20 % verbetert dit voor aandeelhouders belangrijke kengetal aanzienlijk.

KPN spreekt in 2001 met de bonden af dat de medewerkers overstappen naar SNT en de SNT Call Center CAO. KPN betaalt de uitbesteedde medewerkers een over zeven jaar uitgesmeerde afbouwende salaristoelage.

In 2004 het gaat weer beter met KPN. Het bedrijf is ondertussen op andere plaatsen flink afgeslankt en heeft een zeer positieve cashflow en koopt SNT op. KPN wil meer greep hebben op haar CRM-processen. Vervolgens wordt in 2007 SNT opgesplitst in KPN Contact en SNT overige onderdelen.

In 2008 is het kostenniveau van KPN Contact marktconform. De toeslagen op salarissen zijn afgebouwd. KPN brengt KPN Contact weer geheel onder eigen management, waardoor flexibiliteit en snelheid van reageren op de markt kan toenemen en de integratie met backoffice processen kan verbeteren.

De verworven financiële voordelen blijven behouden, evenals de SNT CAO. KPN contact blijft een aparte dochter-bv. SNT wordt verkocht.

Wrap up; outsourcing en insourcing KPN Contact

De outsourcing van de CRM-activiteiten was voor KPN een strategische beslissing. Die had als doel veranderingen door te voeren die het bedrijf in eigen beheer waarschijnlijk niet of veel moeizamer voor elkaar zou hebben gekregen.

SNT heeft gezorgd voor een aanzienlijke kostenbesparing maar ook voor een forse professionalisering van de CRM-afdeling. Voor dat laatste had KPN zelf de deskundigheid niet in huis.

Nu deze zaken zijn gerealiseerd, spelen andere belangen zoals snel acteren, flexibiliteit en stuurkracht weer een grotere rol. Dat resulteert in het terug in huis halen, insourcen van de CRM-activiteiten.

Conclusie: de praktijk van reshoring en insourcing

Reshoring en insourcing lijkt in de USA een iets grotere trend dan in Nederland. In Nederland zien we meer dat moeilijk vervulbare functies door buitenlandse instroom wordt ingevuld.

Een nadrukkelijke beweging naar meer outsourcing nemen we niet waar. Ook een beweging naar reshoring en insourcing zien we niet.

Dat gezegd hebbende zijn er op kleinschalig niveau zowel bij de overheid (gemeenten) als in het bedrijfsleven wel degelijk initiatieven waar te nemen. Voor hen zijn er de volgende zes aandachtspunten die speciaal gelden voor reshoring en insourcing. 

Reshoring en insourcing: 6 aandachtspunten

Wat moet je doen als je reshoring of insourcing overweegt?

Gebruik de volgende zes aandachtspunten om je te helpen vast te stellen of Reshoring en Insourcing voor jullie organisatie interessant kan zijn.

1. Wat zijn mijn business doelen?

Wat zouden, hiervan afgeleid, mijn reshoring en insourcing doelen zijn? Wat hoop ik te bereiken door insourcing? Kostenbesparing? Verbeterde service? Flexibiliteit? Meer greep op het proces? Snellere innovatie? Als die doelen eenmaal zijn geïdentificeerd, kun je de business case gaan bouwen.

2. Heb ik een goede business case?

Als algemene vuistregel kun je aanhouden dat bij een eenvoudige overdracht (> 100 FTE) 5 tot 10 procent van de kosten van uitbesteding moet besteden aan de transitie. Bij een complexe overdracht kun je rekenen op 15 tot 25 procent.

Bereken ook de lopende kosten voor in-house support. Jullie HR-afdeling, control afdeling, facilitymanagement, de IT-afdeling, al deze afdelingen worden beïnvloed door de werkzaamheden en de mensen die jullie naar binnen halen.

Denk ook aan kosten voor het aantrekken en bijscholen van personeel. Het vervangen van hooggeschoold offshore personeel is niet eenvoudig.

3. Wat zijn bij reshoring en insourcing mijn plichten?

Als jullie contract nog niet op zijn einde loopt, reken dan uit wat de vergoeding moet zijn voor het vroegtijdig verbreken van het contract. Start ook tijdig. Je hebt minimaal een jaar nodig om deze stap goed te overwegen en voor te bereiden. Start je later, dan sta je bij de contractexpiratie voor het blok.

4. Reshoring en insourcing: kennis!

Wie voor de duvel weet in jullie organisatie nog wat er aan de hand is?

Op het moment dat je gaat outsourcen, komen interne deskundigen en die van de leverancier samen om de transitie mogelijk te maken. Als je gaat insourcen is meestal die deskundigen niet meer in huis.

De materiedeskundigen van de leverancier bezitten lang niet altijd voldoende kennis van jullie organisatie om de transitie soepel te laten verlopen.

5. Hoeveel boter hebben wij op ons hoofd?

Als je reshoring en/of insourcing overweegt omdat outsourcing niet heeft opgeleverd wat jullie er van hadden verwacht, raad ik je aan om eerst lang en stevig in de spiegel te kijken.

Iedere uitbesteder veroorzaakt altijd een deel van de redenen waarom de dingen zijn zoals ze zijn. Pas op dat je geen geld gaat besteden aan een oplossing die je even ver brengt als waar je al was.

6. Wie kan mij helpen met reshoring en insourcing?

Experthulp van buiten kan van onschatbare waarde zijn bij de beoordeling van de insourcing optie en de aanpak van de transitie. Huur je dezelfde adviseur in die ook jullie outsourcing heeft begeleid?

Beter van niet.

Sommige adviseurs zijn beter geschikt voor insourcing situaties. Veel adviesbureaus zien outsourcing als de oplossing voor alle problemen. Het grote geld (kick back fees) zit in outsourcing. Ze bezitten geen proces voor insourcing.

En reshoring en insourcing is niet gewoon het omgekeerde van outsourcing.  
-
Koos Overbeeke