Leestijd is 4 minuten
LeveranciersManagement
Leveranciersmanagement bij outsourcing. Hoe krijg je het op de rit? Wat zijn de valkuilen?
We zien dat dit onderwerp veel managers afschrikt.
Schrikbeelden van Balanced Scorecards doemen op in combinatie met onderliggende systemen die in de praktijk moeilijk te implementeren zijn.
Het goede nieuws is dat je daar bij outsourcing geen zorgen over hoeft te hebben.
Bovendien blijkt dat bij outsourcing en SSC besturing de door Robert S. Kaplan en David P. Norton ontwikkelde Business Balanced Scorecard niet de meest geëigende informatie oplevert.
Onderzoek van Slagkracht Management en Amerikaanse collega’s wees al in die richting (vgl. leverancier performance management) en ook onafhankelijk wetenschappelijk onderzoek (Claudia Jung, Berlijn 2009) geeft dit aan.
We zagen eerder dat voor de besturing van uitbesteed werk op directieniveau vier aspecten van doorslaggevend belang zijn.
Wat moet je nu doen om die informatie bij de directie op tafel te kunnen leggen?
Het begint met een managementdoelstelling
Een voorbeeld van zo’n doelstelling zou kunnen zijn:
'Van deze uitbesteding willen we iedere maand de status en de ontwikkeling in kaart hebben.
We willen onze organisatiedoelstellingen kunnen afzetten tegen Outsourcingsresultaten en we willen kunnen bijsturen op Outsourcingsresultaten.'
Zo’n doelstelling vertaalt zich naar een model, een geheel van mensen, processen en technische ondersteuningsmiddelen. Een geïmplementeerd model is nu een systeem. Dit systeem zorgt ervoor dat de doelstelling gerealiseerd kan worden.
Het leuke van outsourcing is …
… dat het moeilijkste gedeelte van de zes stappen in het model nu door de leverancier wordt uitgevoerd.
In de bijgaande afbeelding zie je de zes stappen.
Stap 3 en 4 zijn groen, terwijl de andere vier stappen in een blauwe figuur zijn weergegeven. De stappen in de blauwe figuren moet je als uitbesteder zelf uitvoeren.
Dat hoef je als je het goed aanpakt, maar eenmaal te doen.
De twee stappen in de groene figuur – meten en rapporteren – zijn nu de verantwoordelijkheid van de provider.
Deze twee groene stappen zijn het meest bewerkelijk en ze komen dagelijks terug! Jullie hebben dit werk echter uitbesteed. Mits je goede SLA afspraken hebt gemaakt, natuurlijk.
Leveranciersmanagement en de grootste valkuil van performance management
De Zwitserse denker Dobelli geeft in ‘The Art of Thinking Clearly’ met een paar sprekende voorbeelden aan hoe performance management tot onverwachte en ongewenste effecten kan leiden. Ter illustratie enkele van zijn voorbeelden:
In China stelde men in de negentiende eeuw een beloning in het vooruitzicht voor het vinden van dinosaurusbeenderen. Een aantal mensen die skeletten vonden, sloegen ze aan stukken met het doel het vindersloon te maximaliseren.
Het Franse koloniale gezag in Hanoi nam eens een wet aan die bepaalde dat mensen een beloning kregen voor iedere ingeleverde rat.
Men wilde het aantal ratten in de stad terugdringen.
Een effect was dat een aantal mensen ratten ging fokken om die daarna bij het koloniale gezag in te kunnen leveren.
Nadat de Dode Zeerollen waren ontdekt, loofden archeologen in Egypte een vindersloon uit voor ieder nieuw stuk perkament.
Het gevolg was dat mensen gevonden perkament in stukken scheurden en zo de beloning flink wisten te verhogen.
In organisaties gaat het niet anders
Veel managers doen van alles om doelen te halen waar een beloning aan is gekoppeld. Intussen verwaarlozen ze datgene waar de onderneming haar bestaansrecht aan ontleent.
Dobelli schrijft dat mensen doen waar ze belang bij hebben. Mensen blijken hun gedrag snel te kunnen veranderen als er prikkels zijn die hun belang ondersteunen (meer beloning, of bijvoorbeeld een taak vergemakkelijken).
Wat in voorgaande voorbeelden opvalt, is dat mensen reageren op de prikkels en niet op het doel achter de prikkels.
Het is daarom bij leveranciersmanagement van belang dat de doelen transparant en bij iedereen bekend zijn ...
Leveranciersmanagement bij outsourcing
De praktijk is herkenbaar eenvoudig
De kern van een leveranciersmanagement systeem is een eenvoudige PDCA cyclus. Onderstaande figuur geeft de PDCA cyclus weer.
Deze cyclus speelt zich in het geheel af bij de leverancier.
Wat meteen opvalt, is dat een leverancier die zijn werk nauwgezet uitvoert al met bijsturingsacties start voordat je hem daartoe aanzet.
Als het goed is, staat er al in de rapportage welke acties de leverancier heeft ondernomen om de prestaties op koers te houden of te brengen.
Je wordt op dit punt ontzorgd door jullie leverancier.
Maar let op!
De praktijk die wij hier schilderen komt nog weinig voor. Dat betekent dat veel leveranciers wel zeggen dat ze jullie ontzorgen, maar dat in de praktijk nog niet waarmaken.
En ook als jullie wel optimaal ontzorgd worden, blijf je, blijft Regie& Demand Management verantwoordelijk voor:
het formuleren en overeenkomen van de juiste afspraken in de SLA: afspraken die de hier geschilderde praktijk in gang zetten;
de controle op de naleving van afspraken;
waar nodig het bijsturen op afspraken en het sturen op resultaten.
Want …
Voorbeeld van een falend regiebureau
Bij een bekende verzekeringsmaatschappij besteedde de provider in India 50 % van zijn beheercapaciteit aan het op verzoek van de business aanpassen van data in bestanden van een financieel systeem.
Dat hoort niet, de data-integriteit van deze verzekeraar is hiermee in het geding. De leverancier meldde dit ook maandelijks, maar werkte er, onder druk van het regiebureau bij zijn klant, wel aan mee.
Het regiebureau meende dat men flexibel op businesswensen moest inspelen en zond alle aanvragen door naar de leverancier en bewaakte de afhandeling.
De dienstverlener volgde de PDCA cyclus en rapporteerde niet alleen over het aantal ongewenste incidenten (data-aanpassingen), maar leverde ook suggesties voor aanpassingen in de applicatie die deze incidenten zouden uitbannen.
Uitstekende service dus van deze leverancier!
Het regiebureau ontbrak het helaas aan kennis, vaardigheden en instrumenten m.b.t. Demand Management en IT beheer. De waarschuwingen en de verbetersuggesties van de leverancier werden genegeerd.
Directie, Demand management, Gebruikers en de Leverancier in één systeem
In de onderstaande figuur zien we alle betrokkenen gegroepeerd rondom het performance management systeem in actie.
Het systeem maakt het mogelijk dat je kunt (bij)sturen op informatie over vastgestelde normen.
De voordelen van dit eenvoudige systeem
Het focust de hele organisatie en de leverancier op een beperkt aantal essentiële zaken.
Er is een duidelijke opsplitsing van taken tussen het strategische niveau (doelen stellen), het tactische niveau (vertalen naar succesfactoren) en het operationele niveau, de leverancier (leveren, meten en rapporteren).
Vijf Kritieke succesfactoren
voor leveranciersmanagement
Leveranciersmanagement kent in zichzelf ook enkele kritische succesfactoren. We kunnen vijf factoren onderscheiden:
Er is een robuuste Demand Management functie bij de uitbesteder.
Er is een duidelijke en consistente verantwoordelijkheidsstructuur waarbij de focus voor lange en die voor korte termijn op elkaar zijn afgestemd.
De focus is gericht op wat echt belangrijk is en men negeert de ‘nice to haves’ (die zouden iedereen afleiden van wat echt belangrijk is).
Men beloont resultaten (en geen inspanningen).
Er is een eenvoudig en effectief performance management systeem bij de leverancier (de PDCA cyclus).
In het hiervoor aangehaalde regiebureau van de verzekeraar was men het doel uit het oog verloren. Eén van de doelen was kostenbesparing. Het regiebureau was dit uit het oog verloren en had het vervangen door ‘flexibel op businessvragen ingaan’. Onnodig te melden dat de veelvoud van data wijzigingen allemaal als meerwerk werden gedeclareerd (en terecht).
Bij dit regiebureau was niemand verantwoordelijk voor risicomanagement (en zo kon de data-integriteit buiten beeld blijven). Performance management richting leverancier ontbrak. Informatie-afstemming ontbrak en ook kende het regiebureau geen demand management.
Bij dit bureau dacht men overigens dat men heel actief was met Demand Management. Zij zagen het doorspelen van zogenaamde 'urgente businessvragen' aan voor demand management. Een dure en risicovolle vergissing.
Het begint bij het bepalen van succesfactoren
Het succes van leveranciersmanagement start bij het prille begin van de samenwerking met de dienstverlener, bij de contractvorming.
Het opstellen van een outsourcing contract en de daarbij passende SLA (of DVO) is een interactief proces waarbij beide niet los van elkaar gezien mogen worden.
De onderstaande figuur laat zien hoe je van doelen en businessbehoefte in enkele stappen komt tot KPI’s en rapportages die de leverancier voor jullie gaat verzorgen.
De SLA ontwikkeling moet aansluiten bij de contractafspraken en die contractafspraken mogen nog niet met een handtekening bezegeld zijn voordat de SLA overeenkomst is afgerond!
Waarom niet?
Heel eenvoudig. Een leverancier die een contract met jullie heeft, gaat aan de slag om aan dat contract te voldoen met zoveel mogelijk marge aan zijn kant. Op dat moment heeft de leverancier geen enkele behoefte meer om met je mee te denken over alle ins en outs van jullie SLA wensen.
Dat kan hem alleen maar geld kosten en dat is niet in zijn belang. Hij zal jullie zijn standaard SLA condities opdringen. Dat waren de condities die hij in zijn hoofd had toen hij met jullie het contract tekende.
Jullie staan nu met je rug tegen de muur, omdat het contract al getekend is en de SLA condities voor de leverancier al vastliggen.
-
Koos Overbeeke
Resultaten verbeteren!
Jullie hebben al een contract en een SLA (of niet) en je wilt toch de resultaten van de uitbesteding verbeteren?
Jullie vragen je af of leveranciersmanagement daarbij kan helpen en hoe je dat in jullie situatie nog van de grond krijgt?
Dat is inderdaad iets moeilijker. Maar het is zeker mogelijk. Hoe?
Neem hier contact met ons op voor een vrijblijvende verkenning of bel even naar kantoor (013 534 8809).
Je kunt ook onze opleiding volgen om te leren hoe je dat aanpakt!