Leverancier performance management bij outsourcing
klok Leestijd is 5 minuten

 

 

 

Leverancier Performance Management

Het Leverancier performance Management Manifest.

Performance Management bij Outsourcing en SSC vorming is nog een wat onderbelicht item in de managementliteratuur.

Dat wordt veroorzaakt door de onbekendheid van de performance risico’s die men loopt en door wat we het ijsbergfenomeen noemen.

De Titanic (het schip, niet de film) heeft namelijk meer gemeenschappelijk met elke uitbesteding dan we beseffen. Beide worden bestuurd door mensen met jarenlange ervaring in hun vak en ze stomen met volle vaart op in een zee van risico’s.

Risico’s waarvan men denkt dat zij ze op tijd zullen opmerken en er dan omheen zullen manoeuvreren. Het probleem met uitbesteding en bij de Titanic is de verantwoordelijk managers het gevaar niet zien.

Gevaar dat je niet kent dat zie je niet. Het gevaar dat je niet kent zijn de risico die zich onder de oppervlakte bevinden.

De Titanic is zoals we weten opengereten door een ijsberg waarvan het grootste deel zich onzichtbaar onder water bevond.

Management dat dienstverlening uitbesteedt en daarbij onvoldoende aandacht besteedt aan prestatiemanagement kan hetzelfde overkomen.

 

 

De kloof tussen verwachtingen en resultaten

 

De praktijkkloof tussen prestatieverwachtingen en datgene wat werkelijk wordt geleverd

 

Het grootste risico dat een uitbestedende organisatie loopt, is dat men niet krijgt waarvoor men betaalt. Bijgaande figuur illustreert wat er gebeurt op het moment dat we met een uitbesteding starten.

Je begint met verwachtingen uit te spreken.

Je gaat onderhandelen en legt jullie verwachtingen vast in een contract en een SLA (of een DVO), waarna de leverancier/provider gaat leveren.

Ten slotte zal de leverancier gaan terugkoppelen wat hij heeft gepresteerd.

Je ziet in bovenstaande- en in de volgende figuur dat er in elke opeenvolgende stap enig verlies optreedt ten opzichte van waar je mee van start bent gegaan.

 

 

Topteamprestaties

 

Prestatieverloop bij outsourcing

 

Stel nu dat jullie team en het team van de provider een geweldige job afleveren. Ze realiseren 90 % van jullie verwachtingen.

Dan mag je terecht trots zijn, want normaal is dat teams 80 % van de verwachtingen realiseren. Sterker nog: vaak stuurt men daarop onder het motto ‘Goed is goed genoeg’ of ‘Die extra 20 % kost relatief te veel energie’.

 

Bovenstaande grafiek laat zien wat het uiteindelijke resultaat is van dit topteam. Je vindt in de rapportage maar 63 % terug van wat je verwachtte.

Bij een normaal goed team en een redelijk business gemiddelde vind je uiteindelijk maar rond de 44 % terug van wat je verwachtte!

 

 

Hoogste tijd voor Leverancier Performance Management

Bedrijven en overheidsinstellingen die zich van het voorgaande bewust zijn geworden, gaan op zoek naar middelen om die prestaties naar een hoger niveau te tillen: een ‘Outsourcing Leverancier Performance Management Systeem’.

Falend of tekortschietend management op dit punt kan grote problemen veroorzaken. Aan de andere kant kan een succesvolle performance manager zijn organisatie kwaliteitsverlies, gebruikersfrustratie en veel kosten besparen.

Daarbij worden ook business risico’s tot een minimum beperkt. Het is daarom belangrijk dat er iemand in het achtergebleven management opstaat en de leiding neemt.

Die persoon gaat zorgen dat er de prestaties van de outsourcing dienstverlener worden gemonitord en worden bestuurd.

Wat is daarvoor nodig?

Waar moeten we op letten?

 

 

De valkuil van complexiteit bij Leverancier Performance Management

De complexiteit van de materie kan al snel leiden tot bureaucratische monsters. Scorecards die veel gegevens en weinig echte informatie opleveren.

Managers verliezen in die gevallen vaak de juiste besturingsfilosofie uit het oog en laten zich verleiden om prestaties over meerdere lagen (hoofdleverancier, eerste toeleverancier, tweede toeleverancier etc.) te willen monitoren.

Daarbij moeten de verzamelde data geïntegreerd worden met risicomanagementmodellen, kwaliteitsprogramma’s en ook nog in kwantificeerbare eenheden worden uitgedrukt.

Voor je het weet, mondt dit traject uit in een complex systeem of omvangrijke handmatige hulpmiddelen en spreadsheets die inefficiënt zijn, ineffectief blijken en ook nog veel kosten genereren.

Ervaringen met dit soort complexe systemen (zoals de Business Balanced Scorecard) zijn lang niet altijd positief en dat maakt dat veel directies huiverig zijn om hierin te investeren.

Het moet dus eenvoudig en transparant zijn

 

 

Welke factoren gebruiken anderen om de prestaties van een outsourcing leverancier te kunnen besturen?

Laten we eens kijken naar wat er in de markt gebeurt en hoe organisaties die al enkele jaren gebruikmaken van een leverancier performance management systeem daar in de praktijk mee omgaan.

We onderzochten bestaande beoordelingsprogramma’s voor leverancierprestaties om te bekijken welke stuurfactoren men gebruikt en welk gewicht men aan elke factor hangt.

Onderstaande tabel geeft de resultaten van een onderzoekje naar leverancierprestaties weer dat we enkele jaren terug uitvoerden. De getallen representeren de gehanteerde wegingsfactoren in percentages.

De laatste kolom is een berekening van onze kant van het gemiddelde. Hierbij hebben we in overleg met onze respondenten (ondervraagde managers bij de onderzochte organisaties) enkele aannames gemaakt.

 

Leverancier prestatie beoordeling

 

Zo zijn ‘prijs’ en ‘waarde’ factoren die in hoge mate verwant zijn, maar niet gelijk zijn, aan elkaar. ‘Support’ en de ‘subjectieve beoordeling’ van managers en ‘business issues’ bleken sterk verwant met ‘samenwerking’.

We zien dan dat de onderwerpen kwaliteit, leverbetrouwbaarheid, prijs en samenwerking het meest worden gewaardeerd.

 

 

Leverancier Performance Management in de praktijk

Organisaties die succesvol zijn met Leverancier Performance Management blijken op het hoogste niveau maar een zeer compacte set van indicatoren (factoren in de tabel) te hanteren.

Meestal niet meer dan vier of vijf indicatoren (KPI's). De factoren in de laatste kolom, in de figuur hierboven aangeduid met ‘Gemiddeld’ worden gerapporteerd in de Governance Scorecard.

 

 

Vergelijking van deze resultaten met andere onderzoeken

Een groter onderzoek dat collega’s in 2004 in de Verenigde Staten uitvoerden, leverde een redelijk overeenkomend beeld op.

De vraagstelling was hier iets anders. Er werd aan respondenten gevraagd een ranking aan te brengen in factoren die van belang zijn om een leverancier te beoordelen.

Ook hier zien we dat respondenten veel belang hechten aan juiste en tijdige levering en aan levering van goede kwaliteit (wat daarover is afgesproken).


Factoren weging bij leverancier performance management

 

We zien ook hier dat sommige respondenten inzetten op waarde als meetfactor, terwijl andere kiezen voor kosten als meetfactor. Dat alle respondenten ‘value for money’ belangrijk vinden, zal duidelijk zijn.

 

 

Leverancier Performance Management Systeem

Sinds 2008 hanteren wij bij Slagkracht Management het in onderstaande figuur weergegeven managementsysteem.

Outsourcing leverancier performance management systeem

 

In dit systeem wordt vanuit contractmanagement bottom-up gewerkt naar de inrichting van een meetstructuur met KPI’s en van daaruit naar de Governance Scorecard.

De Governance Scorecard wordt aan directie en gebruikers gepresenteerd.

 

 

KPI Scorecard

Onderliggend aan de Governance Scorecard is er de KPI Scorecard. De laatste is alleen voor intern gebruik door de demand management functie.

De KPI Scorecard geeft wat meer detailinformatie, die als het nodig is met de leverancier kan worden doorgenomen om performance problemen te analyseren en naar een oplossing daarvan te werken.

De KPI Scorecard is afgeleid van de SLA en kan er bijvoorbeeld uitzien volgens bijgaand schema.


Voorbeeld van meetpunten voor KPI Scorecard

 

Bij dit schema hanteren we de volgende 4 richtlijnen:

  1. Streef nooit naar wetenschappelijke betrouwbaarheid van indicatoren en metingen. De trend die je waarneemt met behulp van het leverancier performance management systeem is belangrijker dan het absolute getal.

  2. Meet op resultaat. Nooit op proces. Besteed niet te veel tijd aan het vaststellen van cijfers. Laat aandacht liever gaan naar het verbeteren van resultaten.

  3. Voorkom als uitbesteder micromanagement. Blijf bij de hoofdlijnen. Die moeten goed zijn. De provider moet maar in de details duiken, dat is zijn werk, niet dat van de uitbesteder. Gebruik de scores op details (de meetpunten) ook niet als afreken-instrument. Laat de leverancier die cijfers gebruiken voor het werken aan verbetering. Bemoei je daar niet mee!

  4. Hou het eenvoudig en overzichtelijk. Gebruik niet meer dan vijf indicatoren op het hoogste niveau (de directie). Beperk je ook als Regisseur tot de belangrijkste. Dat zijn er nooit meer dan 8 tot 12.

 

 

Let op! leverancier gebruikt ander dashboard

Jullie provider kan, afhankelijk van de omvang en de complexiteit van het uitbestede werkpakket, tot vele honderden prestatie indicatoren monitoren.

De meeste daarvan zullen procesindicatoren zijn en geen resultaatindicatoren maar los daarvan, laat dit het werk van de provider zijn en verdiep je er niet in en bemoei je er niet mee.

Ga niet het werk lopen doen dat je hebt uitbesteed!

Als uitbesteder kijk je naar de resultaten en naar de hoofdlijnen. 

 

 

Wat nog volgt in deze

Performance Management handleiding

 

  1. Voorbeeld van de compacte scorecard die we de directie tonen

  2. Hoe je 8 voordelen binnenhaalt

  3. Hoe je veel betere resultaten binnenhaalt
  4. Welke meting voer je zelf uit?

Verder lezen























 

 


 

Blijf op de hoogte. Word Insider!

Ruim 2000 collega's gebruiken de premium content die alleen voor Slagkracht Insiders beschikbaar is. Je kunt je hier bij hen aansluiten.


 

inzetbaar

Invalid Input