Implementatieproces van Demand Management

 

klok Leestijd is 7 minuten

 

 

 

Hoe ziet het implementatieproces van Demand Management eruit?

We delen het implementatieproces van Demand Management op in zeven overzichtelijke stappen.

 

Stap 1: Wat gebeurt er eerst?


We starten met jullie situatie in kaart te brengen, zodat we precies weten wat er nodig is.


Wat is in jullie situatie nodig?

 

Het proces van Demand Management neerzetten en implementeren kent drie verschillende situaties:

  1. Initiële vorming van de besturingsfunctie bij de start van een Outsourcing traject;

  2. Verbeteracties gericht op een bestaande besturingsfunctie;

  3. Heroriëntatie op de besturingsfunctie bij het wisselen van de Outsourcing leverancier.

Er zijn daarnaast nog wel wat detailverschillen tussen bijvoorbeeld een besturingsfunctie gericht op een Outsourcing leverancier of gericht op een SSC. Praat je over een grote Outsourcing of een kleine. Hebben we het over een dynamische omgeving of een is die omgeving redelijk stabiel.

 

 

Nu zijn er 1 bezoekers op de site



1 collega's lezen premium
content



 


De verschillen tussen besturing van HR of FM of ICT of Financiën zijn op hoofdlijnen miniem, terwijl er op detailniveau natuurlijk wel forse verschillen zijn. We beginnen daarom met de situatie snel in kaart te brengen.

Laten we bij het begin beginnen.

 

Een initiële inrichting van de besturingsfunctie loopt vrijwel parallel

aan de Outsourcing of SSC vorming Cyclus

Demand Management cyclus

 

Het Implementatieproces van Demand Management begint met:

Verandermanagement/transitiemanagement

Naast de kennis, kwaliteiten, processen en systemen die nodig zijn voor de besturing van het uitbestede werk (de Demand Management functie) is ook de verandermanagementfunctie van groot belang.

Wij zorgen ervoor dat er een masterplan is waarin alle bewegingen rondom de uitbesteding worden meegenomen. Er zijn een 11-tal projecten te managen in de achterblijvende organisatie.

Een programmamanager wordt verantwoordelijk gemaakt voor dit plan en het coördineren en op elkaar afstemmen van die 11 projecten. De programmamanager zorgt dat alles in goede banen loopt en blijft lopen.

Afhankelijk van de omvang van de uitbesteding kan de beoogde demand manager de programmamanagementrol erbij doen (indien nodig met inhoudelijke ondersteuning) of wordt hiervoor tijdelijk een programmamanager aangewezen.

Laten we verdergaan met het implementatieproces van Demand Management door de fasen van de Demand Management Cyclus volgen.

 

De Demand Management Cyclus

Analyse en Evaluatie

We gaan er even van uit dat de Outsourcing strategie bekend is.

Het kan zijn dat de selectie van de leverancier achter de rug is, maar bij voorkeur is dat niet zo en is in ieder geval de contractering nog niet afgerond.

Indien de contractering wel is afgerond, kom je automatisch in situatie 2 (verbeteracties) terecht want je kunt er gif op innemen dat in dat contract veel lacunes en valkuilen zitten.



Stap 2 is nu de identificatie van de achterblijvende organisatie. Je hebt vast al meer gelezen over deze activiteit in: Hoe kies ik de beste besturing voor uitbesteed werk en de inrichting van de achterblijvende organisatie?


Stap 3 is de formulering van de besturingsstrategie. Regie, Demand of Supply benadering en een hoge-knip of een lage-knip-management. Meer hierover las je in: Demand Management opties

In overleg met jullie interne materiedeskundigen wordt het model van de gekozen besturingsstrategie optimaal op de organisatie afgestemd. 


Stap 4: Contract- en SLA-voorbereiding en afsluiting

In Stap 3 van het het implementatieproces van Demand Management kijken wij naar de conceptcontracten en SLA’s zoals die in voorbereiding zijn.

Wij kijken met name kritisch naar alle elementen die voorwaardenscheppend zijn voor een effectieve besturing en voor het sturen op resultaat. En geloof ons:

Wat jullie zien als resultaat is heel iets anders dan wat een provider ziet als resultaat

 

Zaken waar wij op letten en waar nodig aanwijzingen voor geven of voorbeelden voor aanreiken, zijn o.m.:

  • de beschrijving van verantwoordelijkheden (resultaatgericht i.p.v. procesgericht);

  • de adequate beschrijving van de Governance structuur en daarbij passende provider verantwoordelijkheden maar ook die van Demand Management;

  • de procedure-afspraken voor het initiëren en realiseren van aanpassingen in contracten en SLA’s;

  • de procedure-afspraken voor het wijzigen van de Governance structuur en de control op contracten;

  • hoe te handelen bij wijziging in de eigendomsverhoudingen van zowel de leverancier als van de uitbesteder;

  • de condities, procedure en inhoudelijke afspraken voor het beëindigen van het contract;

  • de verantwoordelijkheid van partijen bij een toekomstige retransitie;

  • de formulering van KPI’s, de rapportage op KPI’s en de bijsturingsacties bij afwijkingen;

  • de code of conduct tussen partijen en hoe die wordt gemonitord;

  • afspraken over de transitie, de richting en de resultaten van de transitiefase;

  • afspraken over de richting en de resultaten van de transformatiefase.

 

 

Stap 5: Transitieplanning en voorbereiding voor de vertrekkende afdelingen en mensen

We gaan een transitieplan in kaart brengen (in samenwerking met de leverancier).

Hier hoort bij dat exact wordt bepaald waar de grens met de uitbestede organisatie ligt, en dat functies en taken voor de achterblijvende organisatie worden vastgelegd.

De behoefte van de achterblijvende organisatie aan specifieke kennis en bekwaamheden wordt vastgelegd, zodat hier in de toewijzing van personeel (‘wij willen graag dat jij bij ons blijft’) tijdig op kan worden ingespeeld.

Wij zien erop toe dat in het transitieplan van de leverancier de opvang van mensen ook functioneel goed wordt geregeld. Te vaak worden wij geconfronteerd met transitieprocessen die tekortschieten. Enorme dippen in de prestaties van de uitbestede afdeling zijn hiervan het gevolg.

Bij het implementatieproces van Demand Management adviseren wij vrijwel altijd dat de ontvangende organisatie (management, maar ook HR en belendende afdelingen) de besturing van de eenheid al overnemen voordat de fysieke verhuizing plaatsvindt. Op die manier kan een zachte landing plaatsvinden, doordat men elkaar al kent en men vertrouwd is met elkaar.

Bovendien kan op die manier voorafgaand aan de fysieke verhuizing al gewerkt worden aan het aanpassen aan verschillen in de werkwijze.

Voorwaarde hierbij is dat het contract en de SLA al in kannen en kruiken zijn. Is dat niet zo dan maag nooit, nee echt nooit met transitiestappen worden aangevangen. Doe je dat toch dan zal je dat later zwaar bezuren!

 

 

Stap 6: Transitie van de achterblijvende organisatie

In dit deel van het implementatieproces van Demand Management starten we met het in hoofdlijnen in kaart brengen van een transitieplan voor de achterblijvende organisatie, inclusief de inrichting van de besturingsfunctie.

Zoals gezegd zijn hierbij 11 projecten gemoeid. We behandelen ze hier niet alle 11. 

Zodra we een scherpe afbakening in kaart hebben tussen wat vertrekt en wat achterblijft gaan we de toewijzing van mensen aan functies en het in gebruik nemen van processen en systemen regelen. De besturing op afstand van het uitbestede werk wordt ter hand genomen.

Demand Management Processen inrichten

Demand Management Processen bestaan uit een reeks van logisch geordende taken die als doel hebben tot een bepaald resultaat te komen.

Een Demand Management functie is een samenwerkingsverband van mensen die werken aan een gemeenschappelijk doel; de regie de uitbesteding en het management van resultaten. Dit geldt voor zowel profit- als non-profitorganisaties.

Procesontwerp

Op het moment dat we in het implementatieproces van Demand Management processen gaan vastleggen en implementeren, doorlopen we een zestal stappen:

  1. We inventariseren en ordenen doelen, uitgangspunten & randvoorwaarden uit beleids- of strategiedocumenten.

    Workflow schema's
  2. Met een gebruikersgroep houden we een workshop en bespreken daarin alternatieve processcenario’s.

  3. Vervolgens zetten we de alternatieven af tegen de doelen.

  4. We kiezen het meest passende proces.

  5. We bespreken met de gebruikersorganisatie een passend implementatiescenario en nemen samen met hen een besluit over het implementatieplan.

  6. We implementeren.

 

Wij werken met twee manieren van processen beschrijven. Workflow schema’s en beschrijvingen voor operationele taken en job shop schema’s voor meer abstracte taken.

Voor de vergelijking is in nevenstaande voorbeelden hetzelfde werkproces voor klachtmelding in een workflow- en in een job shop-schema weergegeven.

Deze combinatie van schema's geven een duidelijk beeld en het vraagt relatief weinig om ze op te stellen.

Het heeft geen zin om procesboeken te produceren!

Processchema's moeten toegevoegde waarde bieden. Dikke boeken met detail diagrammen leveren zelden toegevoegde waarde. Daarom propageren wij het gebruik van de hier afgebeelde eenvoudige methoden.
 
Job Shop schema'sIn een job shop beschrijving geef je het onderwerp, de taak die moet worden verricht en het resultaat van die taak. De weg, het proces naar dat resultaat toe is de competentie van de taakeigenaar.

Vaak zijn er meerdere wegen naar Rome en het is de competentie van de taakeigenaar om de meest passende weg te volgen.

Soms kunnen voor processen en systemen bestaande processen en systemen worden toegepast of met kleine aanpassingen geschikt worden gemaakt.

In andere gevallen moeten processen en systemen van de grond af worden opgebouwd. In de meeste gevallen vindt er iets plaats dat tussen deze twee uitersten in ligt.

 

Demand Management Systemen inrichten en in gebruik nemen

Tijdens het het implementatieproces van Demand Management kijken we vooral naar de volgende systemen:

  1. Demand, de vraagontwikkeling in kaart en actueel houden. Meer informatie hierover in Demand, de vraag in kaart brengen;

  2. Service catalogus (voor gebruikers);

  3. Gemeenschappelijk business plan (bijlage bij het contract);

  4. Volgsysteem voor contractbeheer (monitoren en bewaken kosten en baten);

  5. Ingevulde Demand Management rollen en functies.

Van drie systemen verwachten we dat de leverancier die verzorgt. In 90 % van de gevallen gebeurt dit ook, maar het is wel van belang dat we met de leverancier goede afspraken maken over deze systemen.

Meestal komen die afspraken in een bijlage van het contract terecht. Zonder deze afspraken zullen Governance (of Regie) en Demand Management grote problemen ondervinden. De drie systemen zijn:

  1. Service aanvraagsysteem;

  2. Issue managementsysteem (zogenaamd ticketsysteem voor het registreren, volgen, bewaken en afhandelen van additionele service aanvragen, incidenten, problemen en kleine veranderingen);

  3. Service rapportage met een overzichtelijk service performance dashboard.

     

 

HRM en de achterblijvende organisatie

Hier worden vaak grote fouten gemaakt tijdens het implementatieproces van Demand Management.
Transitie van de achterblijvende organisatieIn de linkerkolom van het plaatje zie je die fouten verwoord staan.

De achterblijvende organisatie (die straks met de besturing van het uitbestede werk wordt belast) wordt hier gevormd op basis van collega's die om uiteenlopende redenen zijn achtergebleven.

Dit is een belangrijke oorzaak van toekomstige problemen.

De rechtse kolom geeft de juiste benadering weer.

In de juiste benadering wordt een selectie van medewerkers die achterblijven toegepast op basis van bij die besturing passende competenties en vaardigheden.

We zien nogal eens dat er wordt gekozen om de manager van de unit die wordt uitbesteed in huis te houden en met de aansturing van de leverancier te belasten. Dit is een vergissing. Je kunt hier meer over lezen in ons eBook Demand Management.

Kort samengevat is de karakteristiek van een demand manager meer vergelijkbaar met die van een account manager (zoals die voorkomt in sales organisaties) dan die van een lijnmanager. Dit laatste laat onverlet dat het ook van belang is dat er voldoende inhoudelijke kennis in de uitbestedende organisatie achterblijft.


Stap 7: Afronding: transitie en start nieuw service model

In stap 7 van het implementatieproces van Demand Management neemt de provider daadwerkelijk de afgesproken dienstverlening op zich.

Demand Management start met acceptatiemanagement activiteiten.


De mogelijke inbreng van Slagkracht Management bij deze zeven stappen

Slagkracht Management brengt voor het implementatieproces van Demand Management vooral kennis in over besturingsmethoden, processen en systemen en ervaring met implementaties.

Alle valkuilen waar anderen zijn ingestapt kunnen jullie met onze hulp vermijden en alle fouten die anderen hebben gemaakt hoeven jullie met onze hulp niet meer te maken.

Wij faciliteren besluitvorming over de besturingsstrategie door de voor- en nadelen van opties aan te reiken in het perspectief van jullie organisatie.

Wij helpen de besturing van het uitbestede werk en alles wat daarvoor nodig is zo in te richten dat het perfect aansluit bij de organisatie en organisatiegebruiken.

Inbreng Slagkracht Management bij deze zeven stappen van het implementatieproces

 

Daarnaast faciliteren wij de ontwikkeling en/of de aanpassing van systemen en processen.

De uitvoering, het produceren van procesbeschrijvingen en systeemontwikkeling/-aanpassing valt buiten onze standaard werkzaamheden.

Indien gewenst, kunnen wij procesdeskundigen inschakelen die jullie ook deze klus uit handen kunnen nemen.

In alle gevallen is het van belang dat wij namens de opdrachtgever zijn belangen verdedigen en scherp opletten dat de provider niet teveel profiteert van zijn ruime ervaring met dit werk.

Ervaring die jullie niet hebben.

Indien gewenst kunnen wij het projectmanagement voor de inrichting en voor de transitie van de achterblijvende organisatie verzorgen.


Het resultaat van

het implementatieproces van Demand Management

De Demand Manager en alle mensen die bij de Demand Management rol zijn betrokken, zijn ingewerkt. Het is duidelijk aan welke eisen de tussen- en eindproducten die nu van de leverancier komen, moeten voldoen en op welke wijze het contract en de SLA gemonitord en getoetst worden.

Er zijn KPI’s geïmplementeerd en met de leverancier zijn minimale prestatieniveaus overeengekomen.

Er is een Governance structuur in werking getreden die op alle niveaus (van de directie tot de schoonmaakmedewerker) zorgt voor een optimale samenwerking.


Samenvatting van

het implementatieproces van Demand Management

Wel, dit is het.

Misschien leeft bij jullie de vraag: ‘Hebben wij dit allemaal nodig?’

Een bekende burgemeester zei mij een aantal jaren terug: ‘Koos, is dit nu werkelijk allemaal nodig? Bij ons heeft het (externe) SSC alles georganiseerd en geregeld. Wij hadden er geen omkijken naar en Jan-Kees, ons hoofd ICT, gaat de komende drie jaar voor zijn pensioen de samenwerking met het SSC regelen. Ik denk dat we daarmee wel voldoende zijn toegerust.’


Vanuit zijn gezichtspunt leek dit heel logisch. Het contract was niet veel meer dan een A4 waarin stond dat de burgemeester elke maand met enkele collega-burgemeesters en de directeur van het SSC over de voortgang zou overleggen. Over de rol van Jan-Kees was niets vastgelegd.

Twee jaar later bleek de service van het SSC toch een stuk minder dan men gewend was en de burgemeester moest bovendien met een jaarlijkse kostenoverschrijding van 17 % naar de gemeenteraad.

De burgemeester had gedacht dat hij de SSC directeur kon aansturen zoals hij het hoofd ICT had aangestuurd. De hiërarchische relatie die de burgemeester had met het hoofd ICT was er natuurlijk niet met de SSC directeur maar dat had hij over het hoofd gezien.

Daarbij kwam dat hij zijn invloed, die eerst één op één was, nu met vijf andere gemeenten moest delen.

Twee dure vergissingen. 

Onze ervaring is dat de investering in Demand Management zich dubbel en dwars terugverdient. En natuurlijk ziet Demand Management er bij een uitbestedingscontract met een waarde van € 200.000,- per jaar een heel stuk eenvoudiger uit dan bij een uitbesteding van € 10.000.000, per jaar.

In het eerste geval zal één demand manager slechts enkele uren per week aan uw uitbesteding besteden. In het tweede geval zal het team van Demand Management er fulltime mee bezig zijn.

 

Het implementatieproces van Demand Management

Samenvatting en belangrijke zaken om te onthouden

 

  1. Het totale implementatieproces van Demand Management neemt ongeveer (afhankelijk van de omvang) 3 maanden tot een jaar in beslag. 

  2. De inhoud van uw contract en SLA is cruciaal. Leveranciers maken bij voorkeur procesafspraken en leggen inspanningsverplichtingen vast, omdat dat voor hen het minste risico met zich meebrengt. Zulke afspraken gaan jullie veel geld kosten. Resultaatafspraken zorgen voor prestaties en Governance afspraken zorgen ervoor dat jullie grip op de zaak houden en niet verdwalen in het Outsourcing bos. Onze ervaring is dat de Vested Outsourcing benadering en Capabilities Management de geëigende wegen naar succes zijn.

  3. Effectief ingericht Demand Management is belangrijk als je op langere termijn een succesvolle samenwerking met providers nastreeft.

  4. Hoe Demand Management optimaal aansluit met de interne wijze van werken en met die van de provider is van extreem belang. De Slagkracht-benadering van processen en systemen afstemmen op de gebruikersorganisatie zorgt voor een naadloze samenwerking.

Zoek je nog meer informatie over het starten met Demand Management? Kijk rond in onderstaande reeks artikelen of oriënteer je nader op opleidingsmogelijkheden.


Demand Management Introductie

Zeven vragen van managers die willen investeren in meer resultaat

 



 
 

 

 


 

Blijf goed geïnformeerd

 

Twintig keer per jaar een nieuwe publicatie met tips en aanwijzingen voor een succesvolle Outsourcing praktijk.

 

Voornaam
Mailadres