Leestijd is 10 minuten
Besturen van Uitbestede Diensten met
de Handleiding Demand Management in actie
De handleiding Demand Management in actie hebben we geschreven op verzoek van lezers en cursisten. Het gaat natuurlijk over het effectief besturen van uitbestede diensten.
Collega's geven aan dat ze enthousiast zijn over de methoden die wij op deze site aanreiken voor het verbeteren van Outsourcing resultaten en SSC (GR) resultaten.
Maar veel collega’s hebben moeite met de praktische vertaling. ‘Wat ik moet doen is wel duidelijk, Koos, maar hoe pak ik het aan?’
Ik raak verstrikt in eindeloze vergadersessies. Vorderingen zijn komen tergend traag tot stand.
In deze handleiding ‘Besturen van Uitbestede Diensten’ geven we je daarop antwoorden.
Hoe je een einde maakt aan eindeloze vergadercircuits, vorderingen die maar niet opschieten en resultaten die veel te lang op zich laten wachten.
Overzicht van deze Slagkracht handleiding
Besturen van uitbestede diensten: Outsourcing, BPO, SSC, GR, andere resultaten halen
Hoe pak je het aan en hoe neem je jouw omgeving en de leveranciers mee in een andere aanpak?
Hoe de effectiviteit van routine hier in je nadeel werkt
Belangrijk is dat je begrijpt hoe routine binnen organisaties nu in je nadeel werkt.Voor veel werkzaamheden is routine gezond. Routine zorgt ervoor dat we effectief en efficiënt kunnen werken. Maar diezelfde routine kan je in de weg zitten als je iets wilt veranderen.
Je gaat zien hoe het werkt en hoe jij daar op een geaccepteerde manier doorheen weet te breken.
Besturen op resultaten, niet op inhoud: Hoe krijg je iedereen mee?
"Mijn collega's voelen zich verantwoordelijk " schrijft een collega. Een ander schrijft: "Mijn manager wil dat ik me verantwoordelijk gedraag.""Hoe kan ik dan mijn bemoeienis loslaten met hoe er gewerkt wordt?"
In deze handleiding ga je dat zien.
Bijsturen in management meetings: wat gaat fout?
Veelal wordt in management meetings behandeld of de verwachte resultaten worden opgeleverd en wat er sinds de vorige meeting is gebeurt met het doel zaken te verbeteren.
Helaas werkt dat onvoldoende? Eindeloze vergaderingen. Actiepunten die maandenlang voortslepen zonder voldoende progressie zijn hiervan het resultaat.
Herken je dat?
Waar mankeert het hier dan aan? Dat laten we je zien en ook hoe je dat proces kunt doorbreken en hoe je sneller tot resultaten komt.
Demand management in actie: 3 stappen die je gaan helpen
Hoe ziet de juiste aanpak er uit?
Minder aandacht voor reviews
Wat is er mis met reviews? Wat bespreken we dan wel? Is er een eenvoudig en praktisch hulpmiddel dat ons hierbij helpt?
Het dashboard anders inzetten
Het KPI dashboard anders inzetten? Wij hebben veel werk geïnvesteerd in ons huidige dashboard. Moet dat overnieuw? Nee, dat is niet nodig.Maar je gaat het dashboard wel anders inzetten. En heb je nog geen dashboard? Geen probleem. We gaan je leverancier aan het werk zetten.
Nog een handig hulpmiddel
Hoe jullie leverancier(s) je het leven een stuk makkelijker maakt. Ook dat vind je in deze Handleiding Demand Management in Actie.
Meetings voorbereiden
Wat is je rol in diverse meetings. Hoe berijd je de deelnemers voor op deze andere aanpak.Hoe leg ik je ze uit welke voordelen alle partijen mee binnenhalen?
Zoals je weet zijn routines hardnekkig. Daarom geven we aan hoe je kunt omgaan met terugval in 'oud gedrag'?
De agenda van meetings met de leverancier op elk niveau
Er zijn in principe maar drie agendapunten!
Aan de slag
Hoe je anders gaat werken aan de besturing van het uitbestede werk.
Beginnen
Hoe begin ik en waar begin ik en waar vind ik hulp?
De Handleiding Demand
Management in Actie
Andere, betere resultaten halen is best lastig
Sinds wij onze opleiding Regie en Demand Management verzorgen, is sturen op resultaat en je niet inhoudelijk met het werk bemoeien een terugkerend thema.
Geweldig is het om te zien hoe bij collega’s ‘het kwartje valt’ en hoe ze inzien dat ze effectiever kunnen zijn door een andere wijze van besturen te kiezen. Ook hoe hun werk daardoor eenvoudiger en gemakkelijker wordt.
Dat mensen de andere en nieuwe inzichten die ze verwerven waarderen, blijkt uit de score van de opleidingsevaluaties.
Een paar keer heb ik cursisten enige tijd later gevraagd wat ze echt anders zijn gaan doen. Zitten daar ervaringen bij die bijstelling van de lesstof nuttig maken?
Van de reacties die ik ontving leerde ik dat die collega’s er enthousiast mee aan de slag gingen, maar..
Er doken hindernissen op:
Interne collega’s van de Demand Manager en externe bij de leverancier begrepen de nieuwe benadering niet direct.
Zij drongen er op aan dat de Demand Manager zijn oude rol zou oppakken: ‘meedenken en medeverantwoordelijkheid tonen voor de werkwijze van de leverancier’.
De Demand Manager had zelf ook moeite met het praktisch invulling geven aan die resultaatbenadering.
Op de tweede bevinding kwam dan vaak een reactie zoals: ‘Wat ik moet doen is wel duidelijk, Koos, maar hoe pak ik het aan?’
In deze handleiding ‘Demand Management in actie, besturen van Uitbestede Diensten’ geven we je daarop het antwoord.
Handleiding Demand Management
1: Sturen op resultaten, routines veranderen
Eigenlijk weten we dat allemaal wel. Wij mensen werken het makkelijkst als we op routine draaien. 
Organisaties zijn er meestal ook op ingericht om op routine te draaien.
En dat is niet voor niets.
Op routine gaat het werk efficiënt en met de minste problemen.
Daarom is stoppen met roken ook zo moeilijk en is het moeilijk om gewicht te verliezen en dat lagere gewicht vast te houden.
De effectiviteit van routine
bij het besturen van uitbestede diensten
Op het moment dat je routines wilt aanpassen bij het besturen van uitbestede diensten, ga je gedrag bijsturen.
En we weten allemaal dat oud gedrag vervangen door nieuw gedrag, oude routines vervangen door nieuwe routines, dat is niet eenvoudig!
Hoe vaak rij je niet naar je werk en weet je achteraf niet meer of je langs een bepaalde plek bent gekomen!
Zo effectief is routine.
Je was er wel, maar zonder er bewust bij na te denken ben je het gepasseerd. Waarschijnlijk was je heel ergens anders met je gedachten. Toch kwam je veilig aan waar je zijn moest.
Veranderen van routine is niet gemakkelijk. Los van de verslavingscomponent die bijvoorbeeld aan gedrag zoals roken vast kan zitten, is het belangrijke aspect dat die oude routines bijna als vanzelf gaan!
Je hoeft er niet bij na te denken.
Het goede nieuws is dat als je een nieuwe routine bezit, dat die ook weer als vanzelf gaat.
Voor zo’n nieuwe routine bij het besturen van uitbestede diensten moet je echter actief werken aan ander gedrag van jezelf, gedrag van je omgeving en van je leverancier.
Dat klinkt als een lastige opgave, maar als je weet ‘hoe je dat aanpakt’ gaat het een stuk makkelijker.
Besturen van uitbestede diensten is sturen op resultaten
Hoe krijg je jezelf, je omgeving en je leverancier hierin mee?
Van de reacties van ex-cursisten leerde ik dat ik heel duidelijk ben geweest over wat je zou moeten doen als je wilt sturen op resultaat. Alleen heb ik te weinig verteld over hoe je dat aanpakt.
Natuurlijk vertel ik dat nu wel aan onze cursisten en vandaag lees jij ook hoe je dit voor elkaar kunt krijgen.
De eerste actie die je neemt is: denk in het besturen van uitbesteed werk.
Stop met denken in termen van verantwoording.
Handleiding Demand Management
2: Management meetings veranderen
In organisaties zien wij vrijwel dagelijks hoe in management meetings de focus ligt bij management reviews.
Wat bedoel ik daarmee?
Management meetings (vergaderingen) gaan zelden over, besteden zelden aandacht aan de vraag: ‘Hoe besturen wij onze uitbestede diensten?’
Die vergaderingen hebben vooral betrekking op de dagelijkse werkmethoden, verkoop, productie, resources, personeelskwesties.
Management reviews zijn met name gericht op de vereisten van het Management Systeem, zoals bijvoorbeeld beschreven in je service catalogus of in de SLA (DVO).
De review (de beoordeling of de gepraktiseerde werkwijze wel conform de afspraken is) kan worden gebruikt om bij te sturen in die werkwijze:
- of om wijzigingen in de afspraken (contracten, de SLA) op te stellen
- of om de dagelijkse processen en procedures van de dienstverlener beter te beschrijven.
Een review gaat ook altijd in op de vraag of met de huidige methodiek en werkwijze:
de verwachte resultaten worden opgeleverd;
voldaan wordt aan de vereisten van de organisatie;
de organisatie functioneert in overeenstemming met de vastgestelde werkprocedures en processen;
sleutelspelers in staat zijn om non-conformiteiten te identificeren en daaropvolgende corrigerende en preventieve acties te initiëren en te monitoren.
De bijna standaard reactie op deze benadering die we overal waarnemen is dat mensen, de personen onder review, gaan uitleggen waarom niet is gelukt wat wel gelukt had moeten zijn.
Maar bovenal gaan ze uitleggen waardoor dat kwam en bijna altijd ligt de schuld dan elders, in ieder geval niet bij de betrokkene aan tafel.
Vervolgens worden dan afspraken gemaakt en worden er actiepunten afgesproken, die weer aan de orde komen in de volgende review.
Terugkijken en rechtvaardigen noemen we dat: heel menselijke gedragingen. Maar met dit gedrag had Sven Kramer nooit van zijn leven een gouden medaille gewonnen.
Alle betrokkenen werken aan de beoordeling en aan blame shifting: het afschuiven van verantwoordelijkheid in plaats van dat zij actief werken aan het besturen van uitbestede diensten.
Hoe moet het dan wel?
Actief, zo je wilt proactief besturen van uitbestede diensten vraagt een andere benadering dan we bij de review zien.
De gewenste benadering is dat jullie veel meer nadruk leggen bij de komende tijd en stoppen met veel aandacht geven aan het verantwoorden van wat is geweest.
Demand Managers kijken vooral naar de toekomst en hoe ze die kunnen bijsturen in lijn met de gekozen uitbestedingsstrategie.
De vraag is dan natuurlijk: hoe krijg je je omgeving mee in die benadering?
Er zijn drie concrete stappen die ervoor zorgen dat je omgeving ook mee gaat werken aan het resultaat gericht besturen van uitbestede diensten.
Met die drie stappen gaat je omgeving je helpen focus te houden op die resultaten. Let op! Je hoeft je niet langer te verdiepen in de inhoud van het werk.
Handleiding Demand Management
in actie in 3 praktische stappen
Stap 1:
Minder aandacht voor reviews van resultaten en meer aandacht
voor het verbeteren van resultaten
Kort de tijd in die wordt besteed aan het bespreken van de KPI’s en andere resultaten van de afgelopen periode.
Besteed geen aandacht aan oorzaken. Constateer samen wat goed gaat en wat nog verbetering behoeft.
Dat gesprek kan in vijftien minuten rond zijn.
Het volgende agendapunt is dan: ‘Verbeteren van de resultaten.’
Pak de eerste KPI of het eerste resultaat dat verbetering behoeft bij de kop en stel de vraag aan de orde:
Wat moeten wij doen en laten om ervoor te zorgen dat binnen X weken dit resultaat fors verbetert of op gewenst niveau komt?
Bewaak als Demand Manager dat het gesprek aan tafel blijft. Dus niet ‘Wat moeten anderen (die hier niet aan tafel zitten) anders gaan doen?’
Nee, ‘Wat moeten een of meerdere mensen hier aan tafel anders gaan doen?’
Het kan natuurlijk best zo zijn dat enkele mensen aan tafel anderen achter de broek moeten gaan zitten, omdat die anderen het echte werk moeten doen.
Dan is de vervolgvraag: hoe gaan jullie dat anders aanpakken dan tot nu toe en hoe zorg je ervoor dat over X weken er resultaat is?
Op die vraag moet een constructief en realistisch, geloofwaardig, antwoord komen.
Komt zo’n antwoord er niet, dan kun je het beste afsluiten met de constatering dat hier aan tafel de verantwoordelijkheid niet genomen wordt (kan worden) en dat je daarom gaat escaleren.
(Hoe je effectief escaleert leer je in de tweedaagse opleiding Regie en Demand Management.)
In dit verband is het goed om onderscheid te maken tussen strategisch, tactisch en operationeel besturen van uitbestede diensten.
Als Demand Manager moet je met alle drie de niveaus aan tafel zitten. Let op, dat gebeurt bijna nooit in één bespreking.
Op welk niveau je met deze andere benadering van management meetings begint, is niet van belang. Wel dat je deze benadering op alle drie de niveaus praktiseert.
Hierbij een praktisch hulpmiddel om je eigen verandering, jouw optreden als Demand Manager, te faciliteren. Je gebruikt hierbij de bekende management cyclus: Plan, Do, Check, Act.
Je begrijpt dat de benadering in de rechtse kolom meer voorbereiding van je vergt.
Maar vergis je niet! Het is niet de bedoeling dat je al het uitzoekwerk over wat er moet veranderen zelf doet!
Schakel voor die voorbereiding specialisten in. Dat kunnen ook specialisten van je leverancier zijn!
Je zult zien dat als je met hen (individueel) aan tafel gaat zitten en bevraagt wat volgens hen moet veranderen om anders dan vandaag en gisteren wel betere resultaten te scoren, zij heel graag hun kennis, hun expertise etaleren.
Stap 2:
Het huidige dashboard opzij te zetten
{boxsize}900px,650px{end-link}[142]{end-popanymodule}
Voor het verbeteren van de besturing van de uitbestede dienst zal het meestal nodig zijn dat je het huidige management dashboard kritisch tegen het licht houdt.
Een paar aandachtspunten
Staan er meer dan tien KPI’s op, dan zijn dat geen Kritische Prestatie Indicatoren maar gewoon Prestatie Indicatoren.
PI’s kunnen nuttig zijn in de bespreking van operationele zaken en kunnen heel nuttig zijn voor een service manager.
Voor jou als Demand Manager hebben PI’s pas belang als alle KPI’s de juiste performance tonen. Ook kunnen ze interessant zijn om samen met een service manager te brainstormen over verbetering van een KPI.
Een aantal PI’s zijn samen vaak voorwaardelijk voor een KPI.
Maar PI’s zijn vooral de verantwoordelijkheid van en een hulpmiddel voor de service manager. Meedenken met hem mag, maar stop er niet te veel energie in.Focus je op de kritische resultaten. En hoe die service manager dat realiseert is vooral zijn verantwoordelijkheid.
Heb je wel een praktische set KPI’s maar raken die de kern van de gewenste performance niet, dan is het van belang dat je eerst op tactisch niveau de juiste set gaat regelen.
Heb je misschien niet eens een SLA waar je houvast aan hebt, dan is het zaak om op strategisch niveau dit eerst te regelen.
Voorziet jullie contract niet in het regelen van een SLA en biedt het contract te weinig ingangen voor het introduceren van een SLA, dan is ook dat een issue dat je op strategisch niveau moet gaan regelen.
Die laatste twee aandachtspunten, op strategisch niveau zaken regelen die niet voorzien zijn, kan lastig zijn. Hoe je dat doet valt buiten het kader van deze instructie.
Maak je geen zorgen. Het verschijnsel dat op strategisch niveau zaken nog onvoldoende zijn geregeld, komt veel vaker voor dan je denkt.
In de opleiding Regie en Demand Management besteden we hier daarom expliciet aandacht aan.
Demand management in actie met een handig hulpmiddel
Voor het voeren van sturend overleg helpt het enorm als je informatie aanbiedt die helpt bij het nemen van beslissingen die echt tot andere resultaten leiden.
Werken aan het besturen van uitbestede diensten wordt dan concreet.
Onderstaand schema uit de facilitaire wereld is een voorbeeld van zo’n hulpmiddel.
De Service Manager bracht dit schema ter tafel voor toelichting van de maatregelen die hij ging nemen om de KPI’s te realiseren.
De uitbesteder wil hier dat zijn kosten van het bedrijfsrestaurant 10% lager worden bij gelijkblijvend kostenniveau van het assortiment en de omzet van gezonde voeding moet stijgen naar 50%.
Het schema maakt in één oogopslag duidelijk wat de beoogde resultaten zijn (de KPI’s) en wat de onderliggende prestatie indicatoren (PI’s) zijn en hoe elke PI bijdraagt aan het KPI resultaat.
Het schema maakt ook duidelijk waar de verantwoordelijkheid ligt. De prestatie indicatoren kunnen in de bespreking aan de orde komen als achtergrondinformatie.
Maar dat hoeft niet. Doet het alleen als alle vergaderdeelnemers daar tijd en zin in hebben en pas op!
Voor je het weet ga je verantwoordelijkheden overnemen door aan te geven wat de leverancier moet doen!
Als de deelnemers aan de kant van de uitbesteder er voor kiezen om kennis te nemen van de PI's en de voortgangsresultaten op dat punt kunnen zij zelfs gaan meedenken.
Maar nogmaals, pas op! Zij geven geen toestemming of goedkeuring aan dit PI netwerk of welke actie die de leverancier ook maar voorstelt!
En neem alleen kennis van dit PI netwerk als je toch tijd over hebt en als iedereen er wel in geïnteresseerd is.
De service manager is er aan gehouden om PI’s eventueel bij te stellen op het moment dat hij merkt dat dit nodig is voor het resultaat.
Het wordt gewaardeerd als hij in de volgende bespreking de vergadering informeert over dat soort bijstellingen.
Toelichting op PI’s ter verklaring waarom een resultaat niet gelukt is, is niet toegestaan.
Indien een leverancier dat toch probeert, is de onmiddellijke reactie van de Demand Manager: ‘Welke tussentijdse bijsturingsacties zijn er geweest om dit doel toch te realiseren?’
En vervolgens: ‘Welke acties volgen uiterlijk morgen om het afgesproken resultaat te realiseren?’
Om af te sluiten met: ‘En wat is plan B en plan C als ook deze maatregelen niet (snel genoeg) tot resultaat leiden?’
Met deze benadering maak je glashelper wat jij onder het besturen van uitbestede diensten verstaat en hoe je daar invulling aan wilt geven.
In voorgaand voorbeeld zie je duidelijk hoe de focus van betrokkenen en de focus in vergaderingen is gewijzigd.
Van aandacht voor verklaring van wat niet gelukt is naar aandacht voor stappen die het resultaat binnen bereik brengen. Dat is de sleutel naar succes!
Stap 3: Voorbereiding van besprekingen met de leverancier
Uit het voorgaande blijkt duidelijk hoe groot het risico is dat je gaat meepraten over de werkzaamheden van de leverancier.
Effectief besturen van uitbestede diensten is daarom niet eenvoudig. Je hebt er lef en doorzettingsvermogen bij nodig.
Nu is er niets op tegen als een Demand Manager of proces eigenaar of directielid die aan tafel zit met een leverancier gaat meedenken.
Maar pas op! Meedenken ontaardt snel in medeverantwoordelijk zijn.
En dat laatste is een doodzonde bij Outsourcing, SSC, BPO en GR of hoe je de uitbesteding ook wilt noemen.
In je voorbereiding op de bespreking denk je even na over een korte inleiding waarin je de setting, de benadering en het doel van deze meeting en je benadering duidelijk maakt.
Het is belangrijk dat je bij die inleiding aangeeft hoe en waarom je anders dan tot nu toe wilt gaan werken aan het besturen van de uitbestede diensten.
Neem de scheiding van verantwoordelijkheden daarin mee.
Dreigt er dan tijdens de bespreking iemand aan de uitbestederkant toestemming aan de leverancier te geven voor bepaalde acties, dan kun je als Demand Manager ingrijpen.
Neem je inleiding voorafgaand aan de bespreking alvast individueel door met alle deelnemers die van jullie kant aan tafel gaan zitten.
Zij zijn dan voorbereid op je aanpak. Laat je deze stap na, dan verras je ze tijdens de vergadering en raken ze mogelijk in de war.
Waarschijnlijk haal jij dan je doelen niet.
Om dezelfde reden kan het geen kwaad als je ook de service manager en andere gesprekspartners van je leverancier vooraf individueel bijpraat over je andere benadering in de komende m 
eeting.
De Agenda van de meeting
Die agenda kan er redelijk eenvoudig uitzien. Onderwerpen zoals ‘de stand van zaken’ en ‘voortgang van’ zijn niet meer nodig.
Punt 1 van de agenda is de score op de echte KPI’s.
Punt 2 is bespreking van de belangrijkste KPI die onder de norm scoort.
De vraag is: Welke acties spreken we af? Acties die vanaf morgen plaatsvinden om deze tekortkoming zo snel en effectief mogelijk weg te nemen?
Punt 3 is bespreking van de tweede KPI, punt 4 van de derde etc.
Aan de slag:
Anders gaan werken aan de besturing van jullie uitbestede dienst
Oké, dit is een stevige handleiding die nu eens minder inging op wát je moet doen, maar meer aandacht besteedde aan hóé je dat aanpakt.
Dus … wat moet je vandaag nog, of uiterlijk morgen, anders doen dan wat je gisteren deed:
Zodra je gaat werken aan het anders, meer resultaatgericht besturen van uitbestede diensten kun je je beter afzonderlijk richten op het operationele, tactische en strategische niveau.
Organiseer daarvoor, als dat nog niet de huidige praktijk is, een gesprekkencyclus met hulp van de PDCA aanpak. Maak daarbij nadrukkelijk onderscheid tussen operationele, tactische en strategische besprekingen.
Doorloop je huidige KPI dashboard. Zie je daarin een duidelijk onderscheid tussen niet meer dan tien KPI’s en de onderliggende indicatoren (PI’s)?
Zo niet, bespreek dan met het management van je gebruikers wat de vijf tot tien echt kritische indicatoren zijn. Deel de uitkomst met alle betrokkenen.
- Zorg voor een goede voorbereiding op je, vanaf nu, sturende besprekingen.
Onze praktijk laat zien dat het werkt als je deze stappen zet.
Beginnen: Demand Management in actie
Anders dan tot nu toe besturen van uitbestede diensten. Daar moet je natuurlijk wel even voor gaan zitten.
Elke verandering is doorbreken van je routine en die routines zijn nu juist zo comfortabel, weet je nog!
Daarom, print nu deze handleiding en pak een schrijfblok.
Begin met op te schrijven hoe jij invulling wilt geven aan het besturen van uitbestede diensten.
Noem het je activiteitenplan. Verbind doelen en deadlines aan je activiteiten.
Neem een collega in vertrouwen en deel dit plan met hem of haar.
Vraag naar onduidelijkheden en/of nuttige aanvullingen.
Blijf je met een vraag zitten?
Mail me en maak als lezer van Slagkracht Outsourcing gebruik van onze (voor geregistreerde lezers gratis) Q&A Tuesday service.
Zet in het onderwerp: ‘Handleiding Demand Management in Actie’.
Op jouw Slagkracht.
-
Koos Overbeeke
Gerelateerde handleidingen en informatie bij Demand Management in actie bij het Besturen van uitbestede diensten
Leveranciers ontwikkeling/Vendor Development. Hoe beïnvloed je dat?
Gebruikers en klanten van uitbesteed werk. Hoe los hun problemen op als beginnend demand manager?
Hoe word je effectief en een echte professional in het besturen van Uitbestede Diensten!
Doelen stellen werkt meestal niet. Het werkt wel als je... (klik en lees verder Goals are for losers)