Leestijd is 5 minuten
8 fouten bij offshoring die je niet mag maken
Fouten bij offshoring kosten veel geld. Vaak meer geld dan een intern gemaakte fout kost. We behandelen de acht meest gemaakte fouten aan de hand van praktijkvoorbeelden.
Offshoring is al een oude tak van sport
Vandaag denken de meeste mensen bij offshoring aan ICT. Maar er gaat veel meer offshore dan we ons vaak bewust zijn. In feite is de offshoring van ICT een recente ontwikkeling waar veel takken van industrie ons al tientallen jaren in voorgingen.
Enkele voorbeelden:
- De productie van leer applicaties (zoals tassen en schoenen etc.) wordt door ontwerpers in West- Europa en in de USA voor een belangrijk deel uitbesteed naar Landen in Azi
ë. - Het in sommige kringen populaire houten speelgoed wordt hier ontworpen maar de productie daarvan gaat meestal offshore en vindt vaak plaats in Indonesië.
- De ontwikkeling van modelijnen en het ontwerp van kleding vindt hier plaats. De productie van textiel en kleding vind veelal plaats in landen zoals Pakistan, India en China.
De fouten bij offshoring die we in dit artikel onder je aandacht brengen vinden op al die terreinen plaats maar veel minder dan in de ICT.
Bij offshoring van ICT worden de meeste fouten gemaakt!
Men heeft in die andere werkvelden, werkvelden waari men al veel langer met offshoring werkt, meer leergeld betaald. We kunnen in de ICT daarvan profiteren. We behandelen in deze gids:
- De drie componenten van de kloof in het zakendoen tussen West-Europa en Azië.
- Illustreren die kloof aan de hand van een recent voorbeeld uit de Telecom wereld.
- En geven je een overzicht van de acht meest gemaakte fouten bij offshoring.
IT Offshoring bij een Belgische Telecom provider loopt uit de hand
We spraken de COO van een kleine Belgische Telecomspeler. Zijn bedrijf, NewTel (dit is niet de echte naam), had enkele jaren terug een nieuwe mobiele licentie verworven en ging nu naast telefonie via de kabel ook mobiele telefonie aanbieden.
Hiervoor is in China een telefonienetwerk gekocht (Huawei). Nu moet het CRM-systeem nog worden geüpgraded, zodat de gegevens van mobiele klanten daarin kunnen worden verwerkt en vertaald naar data waarmee het telefonienetwerk kan worden gevoed.
Deze opdracht is door de Franse leverancier van dit CRM-systeem opgepakt. Daarnaast moet er een zogenaamde billing engine worden ontwikkeld.
Telefonienetwerken produceren namelijk een constante stroom datapakketjes (zogenaamde CDR’s, call detail records). Deze pakketjes bevatten de gegevens van de gesprekken.
Deze gegevens vormen het basismateriaal voor het opmaken van de rekening van klanten die via het netwerk telefoneren. Een billing engine verzamelt deze datapakketjes, ordent ze per klant en maakt daar vervolgens periodiek een nota van.
Offshoring: De bouw van de billing engine
De CIO heeft besloten om deze billing engine in India te laten produceren. De Indiase leverancier heeft vaker met dit bijltje gehakt en toont excellente referenties van Oost-Europese en Zuid-Amerikaanse mobiele operators.
De ‘Proof of Concept’ is oké. Snel worden de contracten getekend en de engine zal een half jaar hierna werkend worden opgeleverd.
Op het moment dat we de COO spreken, zijn we negen maanden verder. Er is nog niets opgeleverd en de CIO heeft laten weten dat de oplevering zeker nog een half jaar op zich zal laten wachten.
Bij de koffiemachine hoor ik (off the record) dat het wel een jaar kan uitlopen. De launch datum van het netwerk schuift hiermee zeker een jaar op.
Een forse kostenpost en een jaar tijdverlies in het veroveren van marktaandeel.
Hoe kan het anders en sneller?
De kloof
Voor softwareontwikkeling in verre lagelonenlanden, landen met een hoge deskundigheidsgraad op dit gebied, moeten een aantal bruggen worden geslagen.
Fouten bij offshoring hebben meestal te maken met het onderschatten van de drie componenten van de kloof tussen West Europa en offshore gebieden zoals bijvoorbeeld Azië.
De drie componenten van de kloof
Perfecte afstemming is noodzakelijk.
Softwareontwikkeling is kennisintensieve arbeid. Bij softwareontwikkeling op afstand vraagt die kennisintensiviteit om een perfecte afstemming tussen:
de kennis hier (kennis van de systeemomgeving, de eisen van de organisatie, de gebruikelijke werkwijze etc.) en
de kennis daar (kennis van de techniek en het ontwikkelen van systemen, kennis van oplossingsalternatieven etc.).
De tweede component is een cultuurkloof.
Je legt aan je Indiase gesprekspartner uit dat je iets op een bepaalde manier wilt hebben uitgevoerd. Je vraagt hem of hij dat begrepen heeft.
Daar zal hij altijd “ja” op antwoorden. Hij bedoelt dan dat hij begrepen heeft wat je bedoelt maar dat wil niet zeggen dat hij het ook gaat doen. Het is echter in zijn cultuur niet gepast om dat laatste uit te spreken.
Hij kent misschien betere methoden, of de instructies van zijn baas verhinderen hem om aan je wens te voldoen. Hij zal je dat echter niet zeggen.
De derde component van de kloof is die tussen jullie werkwijze en de werkwijze van jullie leverancier.
Kort door de bocht geformuleerd kunnen we stellen dat de meeste West-Europese ICT-organisaties bij systeemontwikkeling werken op het niveau CMMI level 2 (gestandaardiseerde – herhaalbare – projectontwikkeling).
De leverancier in India zal meestal op level 5 opereren (optimale projectontwikkeling).
De meeste uitbesteders kunnen het kwaliteitsniveau niet aan
CMMI level 5 houdt in dat de leverancier processen in werking heeft die zorgen voor continue aandacht gericht op onder meer het voorkomen van fouten bij offshoring.
De basisprocessen hierbij zijn: vergroten van de kwaliteit, vergroten van de zekerheid dat projecten op tijd af zijn, verminderen van de kosten, verkorten van de projecten, verhogen van de productiviteit, hogere klanttevredenheid, hogere tevredenheid van gebruikers, tevreden ICT-medewerkers.
CMMI zegt dus niets over procedures, ontwikkelmodellen of projectmanagement. Het is geen methode. Maar een CMMI level 5 gecertificeerde leverancier heeft wel een voorkeur voor bepaalde procedures, methoden en modellen die hij in de praktijk al jaren gebruikt.
West-Europese uitbesteders hebben die uitgesproken voorkeur vaak niet of hebben afwijkende voorkeuren. De leverancier heeft echter vaker met dit bijltje gehakt, is er bovendien op gespitst om fouten bij offshoring te voorkomen en zorgt ervoor dat zijn voorkeuren in het contract staan.
De uitbestedende partij moet zich hieraan aanpassen. (Zie ook: ICT Outsourcing naar India : het probleem van CMMI level 5.)
De kloof bij NewTel
We constateren dat er bij NewTel op alle drie de terreinen een kloof kan worden waargenomen. Er heerst een antagonistische sfeer van onbegrip over en weer tussen de Belgische IT’ers en hun Indiase counterparts. Men begrijpt elkaar niet en beide kampen beschuldigen daar de andere partij van.
Contractueel staat in dit conflict de Indiase leverancier in zijn gelijk.
De cultuurkloof versterkt het voorgaande proces en de Belgische IT’ers bij NewTel spreken over een onbetrouwbare leverancier. Dit gaat echter besmuikt en wordt niet in vergaderingen gezegd, want het management van de IT-afdeling staat nog steeds vierkant achter de uitbesteding.
De strakke structuur waarbinnen de leverancier gewend is te werken, past slecht bij de meer improviserende cultuur van NewTel. Bij NewTel bekijkt men dit als “flexibel inspelen op nieuwe ontwikkelingen”.
De leverancier levert een factuur aan voor “meerwerk” en dreigt met juridische stappen wegens contractbreuk aan de kant van NewTel.
Acht (beginners-) fouten bij offshoring die je niet mag maken
NewTel heeft een interne projectleider de opdracht gegeven om als intermediair tussen de leverancier in India en NewTel in Brussel te functioneren.
Deze projectleider heeft geen ervaring met en in India, geen ervaring met het overbruggen van een cultuurkloof en geen ervaring met leveranciers die op CMMI level 5 opereren. Het gerezen wederzijds onbegrip is mede hieraan te wijten. ( Zie ook: De offshore kloof overbruggen | Het middel en het plan van aanpak )
Het contract is nagekeken door een Belgische jurist. Een jurist die wel ervaring heeft met zakendoen in India maar geen ICT-ervaring heeft.
Het gevolg is dat de jurist de impact van de leveranciers eis over procedures, methoden en systemen over het hoofd ziet. De contractmanager en de CIO van NewTel hebben die impact onderschat.
De afspraken over de communicatie lopen over verschillende lijnen. Op CIO-niveau, op contractmanagementniveau (inkoop), op relatiebeheerniveau en op werkinhoudelijk niveau (de projectleider).
Het gevolg is veel gedoe, geen eenduidige informatie-uitwisseling, ruis op de lijn en verschillen in interpretatie.
Er worden twee intermediairs aangewezen. Een aan de kant van NewTel (de projectleider) en een aan de kant van India. Zij voeren elk overleg met hun eigen achterban en met elkaar. De gevolgen zijn lange lijnen, veel vertraging en communicatiestoringen.
Een van de fouten bij offshoring die we ook regelmatig zien, is het inschakelen van grote bureaus op het gebied van ICT/organisatieadvies die hier met een team “deskundigen” in stapten.
Dat team deed goed werk maar het bureau schakelt te veel mensen in, waardoor de besparing die offshoring zou opleveren praktisch verdampt. (Zie ook: Het geheim van veel Outsourcing adviesbureaus.)
“Wij zijn anders” is ook een van de veel gemaakte fouten bij offshoring. Bij NewTel lopen een paar engineers rond die afkomstig zijn van Belgacom.
Zij weten het voor elkaar te krijgen om een paar wensen in te brengen die NewTel onderscheidend kunnen maken van Belgacom. Deze wensen vergen echter een forse ingreep in het Proof of Concept.
In deze opsomming van veel gemaakte (beginners)fouten bij offshoring is deze echter wel de grootste fout:
het opstellen van een projectbusiness case zonder dat daarin de kosten worden meegenomen van een intermediaire rol, iemand die de kloof overbrugt tussen taal, cultuur, techniek en methodiek.
Een andere fout die ICT-adviesbureaus nogal eens maken bij offshoring, is de uitwisseling van intermediairs. We lichten deze fout toe aan de hand van het voorbeeld van een Nederlands bedrijf met offshoring (nearshoring zo je wilt) naar Polen.
Een vertegenwoordiger van de leverancier uit Polen meldde zich bij de uitbestedende organisatie in Nederland en werd hier de contactpersoon. Een vertegenwoordiger van de uitbesteder meldde zich in Polen bij de leverancier voor diezelfde rol.
De twee vertegenwoordigers communiceerden met elkaar. Het positieve effect was dat de Pool de Nederlandse situatie steeds beter ging begrijpen en de Nederlander de Poolse situatie.
Maar zij wisten beiden, vanwege de gekozen constructie, dat inzicht niet effectief en productief te maken. Ook hier zijn de gevolgen (te) lange lijnen, en vervorming in de communicatie.
Hoe de offshore kloof effectief en met relatief lage kosten overbruggen?
In deel twee van dit artikel lees je hoe je de offshore kloof het meest effectief kunt overbruggen.
-
Koos Overbeeke