word eigenaar van de vraag

 

 

 

Outsourcing: word eigenaar van de vraag!

 

‘In de huidige tijd zijn uitbesteders die de vraag bezitten

sterker en winstgevender dan organisaties

die het aanbod bezitten.’

 

Als jij als Regisseur of Demand Manager voorgaande zin leest, dan frons je denk ik je wenkbrauwen. Je bent toch als uitbesteder altijd eigenaar van de vraag?

Ik fronste tenminste wel toen iemand mij een tijdje terug die stelling voorhield.

Mijn ervaring in de Outsourcing branche is dat leveranciers veelal meer macht hebben en over het algemeen een goede boterham aan die machtspositie verdienen.

‘Maar,’ hield deze Demand Manager mij voor, ‘dat komt vooral doordat uitbesteders de vraag niet in bezit hebben.’

Ik heb op dit punt zelf ook wel enige inzichten, maar was toch benieuwd waar hij zijn stelling op baseerde.

‘Schade en schande’, was zijn reactie.

Vervolgens vertelde hij zijn ervaring, opgedaan bij meerdere werkgevers.

 

 

Eigenaar van de vraag worden.

Waar gaat het fout?

Laten we een ‘hypothetisch’ Outsourcing proces bekijken.

De volgende zes stappen zijn typerend voor veel organisaties die met Outsourcing starten of nog niet echt ‘door de wol geverfd’ zijn.

Het leidt altijd naar een onbevredigend resultaat voor de uitbesteder.

 

 

De uitbesteder produceert een uitnodiging tot inschrijving.

Een request for proposal (RFP). Die RFP beschrijft de huidige situatie en de gewenste situatie, samen met enkele doelstellingen zoals flexibiliteit en kostenreductie.

Die RFP bevat daarnaast functionele en niet-functionele eisen of een zogenaamd programma van eisen.

 

 

Meerdere leveranciers/providers dienen een offerte in.

De uitbesteder evalueert. Als providers aan de eisen kunnen voldoen, en meestal is dat zo, dan selecteert de uitbesteder voornamelijk op basis van prijs.

De heersende overtuiging is dat de provider vanwege zijn expertise en ervaring zal zorgen voor een soepele overgang naar de nieuwe dienstverlening.

 

 

De uitbesteder en de provider tekenen een contract.

Het contract beschrijft het leveringsmodel van de service provider en de basisprijs voor zijn diensten en voor de transitie.

De RFP en de in respons hierop geleverde offerte worden uitgesloten van het contract.

De verklaring hiervoor is dat dit inkoop- en verkoopdocumenten zijn die minder geschikt zijn voor operationele besturing van de te leveren diensten.

Voor de exacte definitie van de beheerde dienst, details met betrekking tot rapportage en monitoring, het implementatieplan en de uiteindelijke prijsbepaling wordt verwezen naar de SLA overeenkomst.

Die SLA zal worden opgesteld nadat het contract formeel is overeengekomen.

 

 

De leverancier start de transitie.

Hij installeert de benodigde technische (hulp)middelen, alloceert medewerkers en start met het overnemen van diensten en service.

Die dienstverlening is gebaseerd op indicatieve gegevens die in de buurt komen van de eerder ingediende maar contractueel buitengesloten offerte.

Dat hoeft geen probleem te zijn, omdat de leverancier snel en relatief eenvoudig de dienstverlening kan aanpassen als dat moet.

 

 

De dienstverlener test de functionaliteit van zijn diensten.

De leverancier test de geleverde diensten conform zijn standaard acceptatietesten.

In negen van de tien gevallen komt de dienstverlening goed door die test.

De uitbesteder start met het betalen van de overeengekomen kosten.

 

 

Start periodieke levering en SLA besprekingen.

De transitiefase wordt afgesloten vanuit het perspectief dat de leverancier heeft op de dienstverlening.

De beheerde servicelevering begint. Er wordt ook een begin gemaakt met bespreking van de SLA. Vaak verschilt dat leveranciers perspectief nogal sterk van het uitbesteder perspectief.

De uitkomst van dit proces?

De provider heeft zijn werk voltooid door de dienstverlening over te nemen.

Maar de uitbesteder blijft achter met dienstverlening die enigszins lijkt op wat hij bedoelde, maar die niet de resultaten biedt die beoogd waren!

In de vervolgstappen, die o.m. samenhangen met de uitkomsten van de SLA besprekingen, kan op sommige punten worden bijgestuurd, maar dat zal geld gaan kosten omdat dit boven het ‘basispakket’ uitgaat.

In andere gevallen kan de gevraagde bijsturing niet plaatsvinden omdat de provider daarvoor moet afwijken van zijn leveringsmodel.

Een model waar je als uitbesteder contractueel ja tegen hebt gezegd!

De uitbesteder is in de professionele fuik van de provider gelopen!

 

 

 

Wat is primair nodig

om eigenaar van de vraag te worden?

Wat is nodig om resultaat te boeken?

 

 

Stap 1: De uitnodiging voor het indienen van een offerte, de RFP

Het lijkt redelijk verstandig om zowel de huidige situatie (as-is) als de gewenste situatie (to-be) in de RFP te beschrijven.

Dat moet ook.

Maar wat nog veel belangrijker is, zijn de gewenste resultaten!

Het weglaten van resultaten in dit vroege stadium staat gelijk aan het laten mislukken van een traject nog voor het goed en wel is gestart.

Het punt is dat als een leverancier de gewenste resultaten niet goed begrijpt, hij onmogelijk een bevredigend eindproduct kan opleveren.

Als een leverancier niet exact weet welke resultaten voor jullie van belang zijn, dan zijn de financiële en technische risico's voor jullie.

Daarom is een RFP pas compleet als alle outputs, gewenste resultaten en de business case hier onderdeel van zijn.

 

Praktijkvoorbeeld provincie

‘Met de Outsourcing van de dienst ICT Basisinfrastructuur verwacht de provincie een efficiëntere digitale werkomgeving terug te krijgen waarmee sneller is in te spelen op (technologische) veranderingen.’

De provincie heeft een aantal marktpartijen uitgenodigd om hiervoor via een Mededingingsprocedure Met Onderhandeling (MMO) een aanbieding te doen.

Ze denken aan een contract voor vier jaar en een contractwaarde van 16 miljoen euro.

 

Zo’n marktuitvraag is koren op de molen van elke professionele ICT provider.

Je moet al heel dom zijn wil je hier geen fantastische voorstellen voor kunnen produceren.

Gaan die de voordelen opleveren die de provincie zoekt? Dat is en blijft heel onzeker.

Waarom?

Omdat de provincie niet weet welke technologische keuzes ze wil en gaat maken en welke resultaten dat moet opleveren. Sneller inspelen?

Welke ontwikkeling wil je wel volgen en welke niet? Welke keuzes maak je? Hoe snel is snel, wat is de concrete verlangde doorlooptijd?

En welke effecten wil je zien? Wat gaan de ambtenaar en de burger daarvan merken?

Als je dit soort informatie niet kunt opleveren, eindig je bij het selecteren van een leverancier die een mooi verhaal heeft en die tevens de laagste prijs aanbiedt.

In negen van de tien gevallen kom je daarmee duur uit en bereik je je doelen nooit. Je bent dan geen eigenaar van de vraag.

 

 

 

Terwijl er wel grote problemen zijn bij de overheid en in bedrijven!

De ICT bij overheidsdiensten dreigt bijvoorbeeld vast te lopen. Er is veelal sprake van 'vendor lock-in'.

Tientallen applicaties die door leveranciers exclusief geleverd en onderhouden worden. Applicaties waarbij ook alle data in de apps zijn geïntegreerd.

Het gevolg daarvan is dat als een gegeven wijzigt, dat in meerdere systemen moet worden gewijzigd.

Vaak handmatig.

Dat veroorzaakt fouten en vertragingen. Bij diverse gemeenten duurt het een week voordat zoiets eenvoudigs als de verhuizing van een burger in alle systemen is verwerkt.

Andere overheidsdiensten hebben complexe koppelingen tussen hun belangrijkste apps geïnstalleerd. Zulke koppelingen (interfaces) vergen veel onderhoud en vormen ware goudmijntjes voor leveranciers.

Ook snel inspelen op nieuwe ontwikkelingen kun je in die situatie wel vergeten.

 

 

Eigenaar van de vraag worden.

Een voorbeeld van de goede weg.

De oplossing voor dat probleem is data die van de apps gescheiden wordt.

Data wordt dan nog maar op één plaats opgeslagen en gewijzigd en elke app die dat gegeven nodig heeft, kan het op die plaats ophalen.

Overheidsdiensten die een integraal ICT pakket uitbesteden, kunnen die ontwikkeling inzetten.

Een aantal gemeenten lijken op dit punt op de goede weg te zijn. Groningen en Den Bosch tonen bijvoorbeeld visie op dit punt.

 

Met zo’n visie kun je ook direct meetbare resultaten benoemen, zoals:

  • Data wordt nog maar op één plek bewaard en is toegankelijk voor alle apps die een gegeven nodig hebben.

  • Wijzigingen in data zijn met één handeling direct uit te voeren.

  • De doorlooptijd voor het wijzigen van gegevens gaat van één week (nu) naar vijf minuten.

  • De kosten voor het wijzigen van burgergegevens gaat van 1 FTE (nu) naar 0,05 FTE.

  • Apps die ‘eigen’ data nodig hebben zijn per datum xx-yy-zzzz uitgefaseerd en vervangen door de gespecificeerde functionaliteiten.

 

 

Maar de provincie uit ons voorbeeld kan dat niet

Hier ontbreekt visie en slagkracht. Er wordt maar een deel van het ICT pakket uitbesteed en volgend jaar waarschijnlijk weer een ander deel.

Die versnipperde uitbesteding maakt echte innovatieve oplossingen onbereikbaar.

Een droomscenario voor falen.

 

Een droomscenario voor falen 

 

 

Stap 2: Een leverancier selecteren

Als er geen offertes zijn opgesteld met alle relevante informatie bij de hand, resulteert elke fase daarna in een exponentiële toename van het risico van volledige mislukking.

Leveranciers weten dat en grossieren in hun contracten en algemene voorwaarden met teksten zoals:

‘De Opdrachtgever dient gevraagd en ongevraagd, alle relevante informatie te verstrekken aan Opdrachtnemer benodigd voor de juiste uitvoering van de opdracht. Ook dient Opdrachtgever ervoor te zorgen dat de door de Opdrachtnemer verzochte c.q. benodigde informatie tijdig wordt verstrekt, alsmede dat de informatie volledig en correct is.’

Een uitbesteder die in stap 1 wensen heeft gepresenteerd die vol staan met fraaie volzinnen die concrete onderbouwing ontberen, verliest hier de wedstrijd.

Maar let op.

Ook als jullie in stap 1 duidelijke en kwantificeerbare bedrijfsresultaten opleveren, zijn er in stap 2 nog steeds potentiële struikelpunten.

 

Voorbeelden:

  • Er wordt voornamelijk op prijs geselecteerd.

  • Een leverancier die beweert te kunnen leveren, wordt niet nader onderzocht.

  • De uitsluitingen die de leverancier in zijn offerte noemt, worden onvoldoende onderzocht.

 

 

Eigenaar van de vraag worden.

Een voorbeeld van de goede weg.

Vraag alle potentiële leveranciers om te bevestigen dat ze de resultaten, de uitkomsten en de business case kunnen leveren en welke tijdlijn ze hiervoor aanbieden.

Neem die bevestiging op in het contract.

Voer voor je het contract tekent een grondige due diligence uit over de contractvoorwaarden, de operationele condities en praktijksituaties die aantonen dat de leverancier de gewenste resultaten kan leveren.

 

 

Stap 3: Contracteren

Regelmatig komen wij in situaties waarbij een inkooporganisatie het standaardcontract van de leverancier heeft getekend.

Voor de inhoudelijke kant van de overeenkomst wordt dan naar een SLA verwezen waarvoor de leverancier zo spoedig mogelijk een voorstel zal doen.

Ondertussen is die leverancier al wel aan de slag gegaan. Meestal om de uitbesteder te verlossen van problemen in de uitvoering van het werk.

Het gevolg daarvan is dat je erop mag rekenen dat de leverancier zijn uiterste best doet om de zaak in de lucht te houden.

Meer niet.

Alle gewenste veranderingen en verbeteringen worden op de lange baan geschoven en zullen jullie veel geld gaan kosten. Garanties en verplichtingen die in het contract zijn opgenomen, zijn erg zacht.

De leverancier kan op relatief eenvoudige wijze aan zijn contractuele verplichtingen voldoen.

 

 

Eigenaar van de vraag worden.

Een voorbeeld van de goede weg.

Zorg dat je de vier kernfuncties van een Outsourcing contract kent en waar die afwijken van een inkoopcontract.

Zorg dat je de kernelementen van een Outsourcing SLA kent en waar zo’n SLA afwijkt van andere SLA’s.

Vergeet alle mooie verhalen over XLA’s en klant- en gebruikerstevredenheid. Een XLA benadering kan waardevol zijn als de basis op orde is.

Zonder solide SLA praktijk kom je met een XLA benadering van de regen in een dure drup.

Je leert die geheimen van Regie en Demand Management, Contracten en SLA’s kennen in onze opleiding.

 

 

Stap 4: Start met de levering van diensten

In dit stadium zal de provider vaak de infrastructuur voor de te leveren diensten overnemen met zijn mensen of, als de medewerkers met hun werk zijn meegegaan, onder zijn leiding in gebruik nemen.

We noemen dit de transitiefase van het Outsourcing traject.

Het nadeel van deze werkwijze is dat de bestaande situatie voorlopig wordt gecontinueerd.

Het voordeel hiervan is dat de continuïteit van de dienstverlening relatief eenvoudig kan worden gegarandeerd.

Soms gebeurt dit niet en brengt de leverancier vanaf de start een nieuwe infrastructuur aan met nieuwe hulpmiddelen en instrumenten.

Hieraan kleven meer continuïteitsrisico’s en dit kun je daarom beter alleen maar doen als je als uitbesteder intern beschikt over zeer ervaren en door de wol geverfde change managers.

Change managers van de leverancier kunnen geen vervanging voor deze interne mensen zijn, omdat zij jullie organisatie onvoldoende tot in detail kennen. (The devil is in the details.)

Als alle voorwaarden wel beschikbaar zijn, kunnen met deze aanpak vanaf de start van het project veranderingen en innovaties worden ingevoerd.

 

 

Eigenaar van de vraag worden.

Een voorbeeld van de goede weg.

Zorg ervoor dat de leverancier de werkzaamheden start vanuit de context waar jullie naartoe willen.

Die leverancier heeft daarom met jullie een plan overlegd en doorgesproken waarin glashelder een stappenplan staat hoe de huidige situatie wordt overgenomen en hoe naar de gewenste wordt toegewerkt.

Dit transitie- en transformatieplan is een integraal onderdeel (bijlage) van het contract!

Ook alle geheimen van de transitie- en de transformatiefase in je Outsourcing traject leer je in de tweedaagse opleiding Regie en Demand Management.

 

 

Stap 5: Acceptatie Management

Het standaard testproces dat leveranciers uitvoeren ter afsluiting van de transitie is zinloos voor uitbesteders!

 

De provider test de dienstverlening met een reeks ‘groen licht’-testen om te controleren of de dienstverlening voldoet aan zijn eigen normen.

Laat je niets wijsmaken over industriestandaarden. De enige norm die hier telt is jullie norm. En die norm staat in de overeengekomen SLA als de startnorm voor na de transitie.

Als de dienstverlening ‘as-is’ is overgenomen, moet je als uitbesteder dus weten wat de norm is.

Heel waarschijnlijk wist je dat niet toen je over Outsourcing ging nadenken, maar nu moet je het weten. Bij de start van de marktraadpleging heb je die informatie in kaart moeten brengen en moeten vastleggen.

Heb je dat niet gedaan?

Dan betaal je nu het gelag. Jullie zijn nu overgeleverd aan de luimen en de goede wil van de leverancier.

Waarschijnlijk gaat jullie dit geld kosten of je moet genoegen nemen met mindere dienstverlening dan jullie gewend waren.

Als de dienstverlening direct met een ‘to-be’ situatie start, mogen we er toch wel van uitgaan dat die goed is gespecificeerd in termen van resultaten.

Is dat niet zo, zoals in het voorgaande voorbeeld van een provincie, dan is ook hier de conclusie dat je bent uitgeleverd aan de goede wil en de luimen van de leverancier.

Reserveer alvast maar een flink budget voor verbeterprojecten.

 

 

 

Eigenaar van de vraag worden.

Een voorbeeld van de goede weg.

In dit stadium kun je het best een acceptatiemanagement aanpak volgen. Meer informatie over acceptatiemanagement vind je hier en ontvang je ook in de tweedaagse opleiding.

 

 

Stap 6: Transformatie en projectafsluiting

De transformatiefase volgt op de transitie. Behalve als de transitie al met de ‘to-be’ situatie is gestart. Dan ben je nu toe aan de afsluiting van het project.

Is de transitie een overname van de ‘as- is’ situatie geweest, dan bouwt de provider/leverancier zijn dienstverlening nu om naar de gewenste situatie.

Hier is acceptatiemanagement aan de orde op dezelfde wijze als hiervoor is beschreven.

 

 

Eigenaar van de vraag worden.

Een voorbeeld van de goede weg.

Als jullie je adequaat hebben voorbereid op de Outsourcing, de huidige en de gewenste situatie scherp in termen van resultaten hebben gespecificeerd,

als jullie een helder Outsourcing contract met SLA hebben afgesloten en hebben bewaakt dat de business case wordt gerealiseerd en de gewenste resultaten worden opgeleverd,

dan kan er nu samen met de leverancier een feestje worden gebouwd.
-
Koos Overbeeke

 

P.s. Outsourcing echt onder controle krijgen? Lees ook deze informatie

 

 

Meer informatie over eigenaar van de vraag worden

De ins en outs van een marktraadpleging


Hoe een Outsourcing Project starten en een contract afsluiten | 6 tips


Outsourcing en de geheimen van Regie en Demand Management in twee dagen onder de knie


Niet testen maar Acceptatie Management toepassen

 

 

 

 


Doe mee, sluit je aan

 

Slagkracht-Outsourcing.nl, in de BeNeLux de favoriete Wiki van Regisseurs & Demand Managers.

Hi, ik ben Koos Overbeeke. Jij en ik weten wat er aan scheelt in Outsourcing en SSC land en ik weet hoe je dat kunt repareren.

Wij bouwen vanuit Slagkracht aan een beweging van goed geïnformeerde collega's om het voor elkaar te krijgen.

 

 

Koos Overbeeke

Twintig keer per jaar een nieuwe Slagkracht gids met tools, tips en aanwijzingen voor een succesvolle Outsourcing praktijk.

 

Voornaam
Mailadres