Leestijd is 10 minuten
Demand Management, de vraag in kaart brengen
Bij Outsourcing of SSC (GR) verwacht je dat Demand Managers de vraag in kaart brengen voor diensten die uitbesteed worden.
Toch zien wij het vaak nog niet gebeuren!
Meestal borduurt men verder op wat voorheen intern geleverd werd.
Dat kan geen kwaad totdat de markt verandert, de business verandert of regelgeving wijzigt. En vaak is ‘Leiden dan in last’.
Leiden is last wordt dan veroorzaakt doordat men de ontwikkeling van de vraag niet actief heeft gevolgd. Men wordt verrast door ontwikkelingen.
Dat laatste is deels weer een gevolg van onvoldoende kennis van de juiste Outsourcing, Regie en Demand Management technieken.
We zien dat veel organisaties met schade en schande wijs worden.
We zien ook dat in organisaties met een relatief jong management het uitbesteed werk effectiever wordt gemanaged.
Het managen van vraag en vraagontwikkeling krijgt dan een centrale rol in de business besturing.
Je zou Demand Management anno nu kunnen vergelijken met de ontwikkeling van de Personal Computer (PC) in de vorige eeuw.
In het begin van de jaren 80 hadden alleen specialisten, meestal controllers of een programmeur, een pc ergens in hun kantoor op een tafel staan.
Managers hielden zich ver van deze nieuwe instrumenten.
Pas toen er een jongere generatie managementfuncties instroomde, jongeren die in hun opleiding met het gebruik van een PC vertrouwd waren geraakt, raakte de PC ook in managementkringen geaccepteerd.
PC’s werden mainstream en rond de eeuwwisseling zag je ze op elk bureau verschijnen.
Als je vandaag een HBO of Academische opleiding bedrijfsvoering volgt, krijg je het nodige te leren over het in kaart brengen van Demand en het besturen van Demand.
Jonge managers zien daarom ook het belang daarvan in.
De vraag in kaart brengen, de vraag in kaart houden en de vraag managen, hoe doe je dat dan?
Die vraag komen we dan ook steeds vaker tegen. Steeds meer managers willen ook grip op die materie krijgen.
Ga je vervolgens Googelen en de vakliteratuur erop naslaan, dan kom je tot de ontdekking dat over dit onderwerp verrassend weinig is gepubliceerd.
Dus vinden we dat we het aan onze eer verplicht zijn die lacune als Slagkracht Managers recht te zetten.
Demand Management, de vraag in kaart brengen
Drie soorten vraag (demand), drie processen van behandeling
Er zijn grofweg drie soorten Demand te onderscheiden. Elk type vraag verdient een eigen proces van behandeling. Een eenvoudige vraag met geringe impact in een zware procedure behandelen, is niet effectief.
Net zoals het niet effectief is als je een vraag met een stevige impact behandelt in een te eenvoudig beslissingsproces.
Het is dan namelijk van belang dat die impact zorgvuldig in beeld wordt gebracht en geanalyseerd, zodat een besluit gefundeerd wordt genomen en je later niet voor verrassingen komt te staan.
De vraag in kaart brengen: Drie soorten vragen, drie aandachtsgebieden.
Service verzoeken. Routinematige verzoeken die meestal met een druk op de knop kunnen worden doorgezet naar de leverancier.
Toch wil je bijvoorbeeld uit het oogpunt van budget control wel zicht houden op ‘de kwantiteit van dit soort voor soort vragen’. Je wilt bijvoorbeeld ook weten wie (welke afdeling / business unit) het meest gebruikmaakt van de service.
Voorbeelden zijn: verzoek om een extra schoonmaakbeurt (vlek wegwerken) of een laptopreparatie.
Verzoeken voor wijziging van de dienstverlening. De vraag in kaart brengen voor dit aandachtsgebied is complexer. De uitkomst van dit proces heeft meer impact op de business en op de Outsourcing relatie, de SLA, het contract.
Bijvoorbeeld wijziging van de frequentie van de schoonmaak, andere openingstijden of een ander assortiment in de bedrijfsrestauratie. Of een nieuwe App leveren die tot nu toe niet in het pakket zit, de snelheid van het netwerk opvoeren of snellere service bij reparaties.
Dit zijn vragen die meestal consequenties in de kostensfeer met zich meebrengen. Daarnaast kan aan de orde zijn of de gestelde vraag past binnen het business concept en of de leverancier de vraag effectief maar ook efficiënt kan beantwoorden.
Verzoeken voor nieuwe dienstverlening. Hierbij gaat het om totaal nieuwe vormen van services en diensten dan tot nu toe gepraktiseerd. Bijvoorbeeld, de vraag is of de leverancier ook de gebouwopening en -afsluiting en de bewaking op zich kan nemen, terwijl dit tot nu toe door intern personeel wordt verzorgd.
In de IT zou het bijvoorbeeld kunnen gaan om toevoeging van IOT services of SIAM diensten die eerst nog intern werden geregeld.
De vraag in kaart brengen voor dit aandachtsgebied heeft de grootste impact en dat wettigt ook een zware besluitvormingsprocedure.
De vraag in kaart brengen,
drie fasen van vraagbehandeling
Zoals hiervoor al aangestipt: bij eenvoudige vragen wil je zo min mogelijk energie stoppen in de realisatie.
En andersom moeten vragen met een stevige impact niet te lichtvaardig richting leverancier worden doorgezet, want dat zou op termijn voor forse ellende kunnen zorgen.
Routine service vragen kunnen eenvoudig worden getoetst. Wel niet passende routine. Zo ja, registreren en door naar de leverancier (één fase behandeling).
Wijzigen van de service vraagt een lichte impactanalyse (quick scan).
Meestal moet er een prijsafspraak worden gemaakt (al dan niet standaard meerwerk) en kan de vraag daarna door naar de leverancier (twee fasen behandeling: 1 toetsing vraag, 2 quick scan en prijsafspraak).
Een aanvraag voor een nieuwe service, een dienst die tot nu toe niet geleverd werd, zal meestal een aanpassing van het contract en de SLA vergen.
De impactanalyse die hieraan voorafgaat zal solide moeten zijn (drie fasen behandeling: 1 toetsing vraag, 2 impactbeoordeling, 3 contractaanpassing).
In veel gevallen zal een wijziging van het contract aan de orde zijn. Zo'n contractwijziging kan eenvoudig zijn.
De Demand Funnel met drie soorten service vragen en drie fasen in de besluitvorming ziet er dan in een plaatje als volgt uit.
De detailinvulling van de funnel-processen zal in iedere organisatie anders zijn, maar het grove ontwerp heb je hiermee in handen.
Als je de vraag in kaart brengen op deze manier bekijkt, lijkt het eenvoudig. De vraag komt vanzelf naar je toe. Dat is deels waar.
Je moet natuurlijk wel zorgen dat die Demand besluitvorming funnel er is. En kijk eens goed rond in je omgeving. Wij zien dat daar vaak forse lacunes in zitten.
Het risico van die lacunes is dat je verrast wordt en dan worden er besluiten genomen waar je later fors spijt van hebt.
Daarbij komt, ‘regeren is vooruitzien’. Je kunt dus afwachten en de vraag zo op je af laten komen, maar dan kun je ook onaangenaam verrast worden.
Daarmee maak je geen professionele indruk. Je laat dan niet zien dat je de zaak onder controle hebt.
Beter is het daarom om zelf proactief de vraag in kaart te brengen. Hoe doe je dat?
De vraag in kaart brengen. Het SDM canvas, een praktisch hulpmiddel!
Demand, de vraag, in kaart brengen voor uitbestede diensten vindt plaats met behulp van een eenvoudig Canvas, de Slagkracht Demand Methode (SDM).
Dit SDM Canvas stelt ons in de gelegenheid de vraag optimaal in kaart te brengen en te houden.
We beginnen met het in kaart brengen van de vraag naar diensten en services.
Het Demand Canvas geeft ons zes invalshoeken waarlangs we de vraag in kaart kunnen brengen.
Samen zorgen die zes invalshoeken voor een compleet beeld, niet alleen in het hier en nu, maar ook met het oog op toekomstige ontwikkelingen.
Het voordeel daarvan is dat je hierna niet meer verrast wordt door vragen. Jij en jullie leverancier hebben daarop kunnen anticiperen en dat maakt het allemaal een stuk eenvoudiger.
Je zult ook zien dat de samenwerking tussen alle partijen hierdoor soepeler gaat lopen en efficiënter wordt.
De zes invalshoeken van het SDM Canvas
- Basisdiensten
- Opkomende wensen/diensten
- Krachten die veranderingen in de gebruikersorganisatie sturen
- Wat zijn ontwikkelingen in de markt?
- Visie en strategie (business ontwikkelingen die de uitbestede diensten raken)
- Stakeholder ontwikkelingen (ontwikkelingen bij eindklanten en subcontractors)
Wat behandelen we verder in deze gids voor Demand Management, de vraag in kaart brengen
- De praktijk: Zes voorbeelden van het gebruik van het SDM canvas
- Het tijdbeslag en de planning van je activiteiten
- Niet alleen in kaart brengen, maar de vraag ook managen. Een kunst, een kunde. Hoe doe je dat?
- Wat brengt Demand Management, de vraag in kaart brengen en houden, jou en je organisatie op?
De praktijk van de zes invalshoeken
Demand, de vraag in kaart brengen kent zes verschillende invalshoeken. Samen leveren ze een compleet beeld op. Een beeld waarmee je als Demand verantwoordelijke ‘In Control’ kunt zijn.
1. Basisdiensten
De vraag is hier: welke diensten zijn standaard nodig en met welk doel?
Bijvoorbeeld: Schone werkplek t.b.v. hygiëne en beleving werkomgeving. Snelle verbindingen t.b.v. ongestoord en onvertraagd werken. Foutloos werkende liften etc. t.b.v. veilig werken.
Adequate HR diensten t.b.v. tijdige en volledige betalingen en voldoende goed toegeruste collega’s.
Etc.
Dit soort basisvoorzieningen inventariseer je in het werkoverleg van je gebruikers en hun 1e lijns managers. Als je geluk hebt, kun je ook gebruikmaken van oude of bestaande business proces beschrijvingen.
Vaar hier niet blind op!! Praat vooral met gebruikers, managers, sleutelspelers.
Zodra je een compleet beeld hebt, koppel je dit beeld aan alle gebruikers terug en ontvang je geen gekke reactie, dan leg je het voor aan de proces eigenaar (tactisch niveau).
Die moet het goedkeuren.
Als laatste moet de business eigenaar het ratificeren (finale en formele goedkeuring).
Is deze vraag in lijn met wat al lang gebruikelijk is binnen de organisatie, dan zal ratificatie een fluitje van een cent zijn.
Wijkt het pakket af van wat gebruikelijk was, dan zul je (samen met de sleutelgebruikers en de leverancier) voor een stevige business case moeten zorgen.
2. Opkomende wensen en eisen
Welke kloof kun je waarnemen tussen wat gebruikers wensen en wat ze nu hebben?
Bijvoorbeeld:
Jonge HBO/WO opgeleide medewerkers stellen andere (hogere) eisen aan het uiterlijk en het voorzieningen niveau van hun werkomgeving.
Dat geeft organisaties die hierop inspelen een voorsprong in rekrutering t.o.v. oudere, traditionelere en industriële organisaties.
(Denk aan inrichting en aankleding werkruimtes en beschikbaarheid van maaltijdservice en sportvoorzieningen, thuiswerken, technische hulpmiddelen, apps, BYOD etc.)
De vraag is anders, maar je kunt dit inventariseren in dezelfde gesprekken als waarin je de basisvoorzieningen in kaart brengt.
Pas alleen op dat zaken niet verwarrend door elkaar gaan lopen.
Dus, nieuwe ontwikkelingen, opkomende wensen/eisen pas inventariseren nadat je het onderwerp basisdiensten hebt afgerond.
Deze vragen worden met een impactanalyse onderzocht, waarna besluitvorming kan plaatsvinden over ja/nee, hoe en wanneer en met welke fasering implementeren.
3. Krachten die veranderingen sturen
Je gaat op zoek naar verschuivingen, naar lange termijn ontwikkelingen die invloed hebben op de business.
Bijvoorbeeld:
- Toenemende aandacht voor milieu-effecten (footprint) van business
- BYOD, breng je eigen hulpmiddelen mee naar de werkplaats
Triggers: korte termijn ontwikkelingen die de werkplek beïnvloeden, zoals:
- 2018 #metoo beweging die invloed heeft op omgangsvormen binnen organisaties
- GDPR (EU) / AVG (NL) wetgeving die eisen stelt aan databeveiliging en hantering privacy binnen en buiten organisaties
Je doet dat vooral in gesprekken met sleutelspelers (key users / super users, Sr. functioneel beheerders) en managers uit de gebruikersorganisatie.
4. Wat doet de markt?
Voorbeelden uit de buitenwereld om trends te illustreren. Waarom?
Je wilt zien wat andere bedrijven, ondernemers, non-profitorganisaties, zelfs regeringen doen. Die informatie draagt ertoe bij dat je bepaalde ontwikkelingen beter begrijpt.
Voorbeelden:
Sommige organisaties spannen zich in om hun energiegebruik te reduceren.
Bij andere is werkomgeving innovatie hot. Zie nevenstaande afbeeldingen.
De vraag is: wat willen jullie uitstralen, met wie concurreer je voor talent, wat zijn budgetmogelijkheden/-beperkingen, wie wil je in huis halen?
Hoe verzamel je informatie?
Eenvoudig: bezoek seminars, praat met collega’s, googel je suf.
Een bekende bank ging van werkomgeving 1 in nevenstaand plaatje naar werkomgeving 2.
De vraag daarbij is: wat doet dat met haar positie op de arbeidsmarkt, met haar innovatiekracht?
Moet je mee of kun je een andere niche kiezen?
Wat voor eisen stelt die andere niche?
Wat is de impact van deze verandering op uitbestede diensten? (Schoonmaakdiensten, openstellingstijden kantoor, ICT werkplekdiensten etc.)
5. Visie en strategie
Welke ontwikkelingen in de business van je bedrijf komen eraan en hoe beïnvloeden die ontwikkelingen de behoefte aan service en dienstverlening?
Bijvoorbeeld:
Industrie: Ontwikkelingen op de wereldmarkt zullen de omzet doen dalen, waardoor ons kostenniveau structureel omlaag moet.
Actueel voorbeeld: President Trump hanteert invoerheffing op staal. Bij Tata Steel in IJmuiden wordt vervolgens een flinke bezuinigingsoperatie voorbereid.
Raakt dit de uitbestede diensten? Reken maar.
Gemeente: De (be)dreiging van bestuurders vanuit de onderwereld maakt dat onze inzet op beveiliging en security groter moet worden en een professionaliseringsslag behoeft.
Actueel voorbeeld van een krantenkop: ‘Burgemeester Voerendaal onder schot’.
Hoe verzamel je informatie?
Individuele gesprekken met managers, super users en proces eigenaren. Leg je bevindingen terug bij gebruikers en super users en noteer hun reacties en aanvullingen.
Hoe schatten zij de situatie in? Wat zien zij er al van? Waar moet allemaal rekening mee gehouden worden?
6. Stakeholders
Welke invloed hebben actuele ontwikkelingen bij ons op klanten en onze onderaannemers en hoe raakt dat onze bedrijfsvoering weer?
Bijvoorbeeld:
Banken: ‘Het bijna dagelijkse gebruik van de bank-app op mobieltjes intensiveert de betrokkenheid van onze klanten bij de bank.
Daarmee worden we gevoeliger voor de public opinion in relatie tot ons beleid.’
ABN AMRO kwam met de betaalservice Tikkie. Een dienst die snel razend populair werd. ING wist snel te volgen met een vergelijkbare dienst.
Klanten vroegen de Rabobank waarom zij die service niet hadden. Rabobank dreigt een beetje het imago van een suffe bank te krijgen.
Welke invloed hebben ontwikkelingen bij klanten en onderaannemers op ons?
Bijvoorbeeld:
B-to-B leverancier. Klanten raken in hun privéleven via Internetaankopen gewend aan ‘vandaag besteld is morgen in huis’. Moeten wij onze logistiek en levertijden daarom hierop aanpassen?
Bol.com levert binnen 24 uur. Als jullie de Bol voorraad niet snel genoeg kunnen aanvullen, bevelen ze een concurrerend product aan.
Wat betekent die verandering voor jullie interne bedrijfsvoering en wat betekent dat weer voor uitbestede diensten zoals ICT, huisvesting, logistiek, klantenservice etc.?
Demand, de vraag, in kaart brengen, hoeveel tijd vergt dat?
Door gebruik te maken van ons SDM canvas ben je niet veel tijd kwijt aan deze belangrijke Demand activiteit.
Op jaarbasis gemiddeld zeker niet meer van vijf procent van je tijd. In complexe organisaties met een grote dynamiek niet meer dan tien procent.
Basisdiensten
toets je één keer per jaar op actualiteit. Dat kost je één à twee dagen.
Opkomende wensen
verken je elk half jaar. Dat kost je een dag.
Krachten die veranderingen
sturen verken je ook elk half jaar. Dat kan in dezelfde gesprekken als waarin je de opkomende wensen inventariseert.
Let op dat je die onderwerpen wel gescheiden behandelt.
Marktontwikkelingen
verkennen is dagelijks werk. Kwestie van ogen en oren openhouden. Alert zijn en naar buiten kijken.
Als je daar een half uur per week expliciet aandacht aan geeft, ben je goed bezig en zul je waarschijnlijk je omgeving verrassen met hoe goed jij geïnformeerd bent.
Visie en Strategie
verken je één keer per jaar op directieniveau. Dat kost je een halve dag.
Ontwikkelingen bij eindklanten en stakeholders
verken je twee tot vier keer per jaar. Je bent daar elk kwartaal één à twee dagen mee bezig.
Alles bij elkaar kost de Demand ontwikkelingen in kaart houden activiteit je een tien tot vijftien dagen per jaar.
Plan de activiteiten gespreid over het jaar, zodat je de werkdruk verdeelt en je bent per maand niet meer dan één dag kwijt.
De vraag managen, een kunst, een kunde
Je activiteiten eindigen niet bij Demand, de vraag, in kaart brengen. De vraag moet niet alleen vastgesteld worden, er is ook een vorm van regie nodig.
Want niet alle Demand, alle vraag, moet worden gehonoreerd.
En waar het Demand vandaan komt maakt geen verschil!
Zodra je met Demand Management in de zin van vraagmanagement aan de slag gaat, zul je merken dat directies / raden van bestuur soms wensen en ideeën hebben die volstrekt niet passen bij jullie bedrijf.
Hoe jij dat weet?
Meestal zijn die ideeën afkomstig van bezochte seminars, netwerkclubjes, of een consultant fluistert dat de concurrentie zeer succesvol is met outsourcing van …
Of zo’n idee levensvatbaar is voor jullie organisatie merk je razendsnel door het voor te leggen aan de werkvloer.
Natuurlijk vertel je niet dat dit idee van de directie komt. Je vraagt hen gewoon vriendelijk hoe ze kijken naar de mogelijkheid om …
Je merkt dan snel hoe zij de impact en de resultaten inschatten.
Let goed op, want soms komt de werkvloer met bezwaren die betrekkelijk eenvoudig zijn op te lossen. Vraag altijd goed door.
Ook vraag die van de werkvloer afkomstig is kan niet altijd als realistisch worden ingeschat.
Soms is men alleen maar uit op het eigen gemak ten koste van eindklanten of leveranciers. Door dat soort wensen moet je heen kunnen prikken.
Praktijkvoorbeeld
Een veel gemaakte vergissing is denken dat een bepaald service niveau hoort/past bij jouw organisatie. Post NL levert een mooi voorbeeld op van het tegendeel. 
Post NL is een bedrijf dat zich kenmerkt door elk dubbeltje drie keer om te keren voordat men het uitgeeft.
Dankzij deze zuinige mentaliteit overleeft het bedrijf al dertig jaar binnen de Nederlandse economie en politieke besluitvorming.
Post NL heeft heel veel diensten en services uitbesteed. Sommige van die diensten zijn tegen bodemprijzen uitbesteed.
Bijvoorbeeld schoonmaakdiensten, die geen enkele invloed hebben op de primaire bedrijfsvoering.
Andere diensten, zoals de IT voor de inzetplanning personeel, zijn uitbesteed aan een kwalitatieve leverancier die zeker niet de goedkoopste aanbieder in de markt is.
Maar het afbreukrisico aan deze dienst is behoorlijk.
De service en dienstverlening op een bepaalde sorteermachine in Utrecht is de duurste die er in de markt is.
Maar het betreft hier een sorteermachine die, als ze vannacht zou uitvallen, veroorzaakt dat morgen niemand in Nederland post ontvangt.
Een prachtig staaltje van een gedifferentieerde Demand & de bijpassende supply strategie.
Een strategie aangepast aan het risico en de functie die een dienst heeft binnen de core discipline van het bedrijf.
Wat levert Managing Demand op?
Wat levert Managing Demand, de vraag in kaart brengen en houden, jou en jouw organisatie op?
Je kunt die vraag natuurlijk ook omdraaien. Wat gebeurt er als je er geen of te weinig aandacht aan schenkt?
Nu, bij de Rabobank weten ze dat wel. Imagoverlies en marktaandeelverlies zijn het gevolg.
Ook hebben ze bij die bank meer moeite om talent aan te trekken. Talent dat nodig is om nieuwe ontwikkelingen mogelijk te maken en te zorgen dat de bank bijblijft.
Diverse gemeenten en bijvoorbeeld de belastingdienst weten heel goed wat de gevolgen zijn.
Een in het oog springend gevolg is hier dat men is gaan achterlopen met ICT ontwikkelingen.
Die achterstand heeft gevolgen voor de beveiliging van systemen en bijvoorbeeld de aansluiting op (Europese) wet- en regelgeving.
Dit terwijl de komst van die regelgeving in negen van de tien gevallen toch al lang bekend was.
Omgekeerd, bij Tata Steel is men vanaf het eerste gerucht over handelsbeperkingen gaan nadenken over de impact daarvan op hun business en op Outsourcing praktijken.
Hierdoor is men in staat om snel en adequaat op ontwikkeling in te spelen.
Als je, zoals recent bij Philips gebeurde, het bedrijf gaat opsplitsen, dan heeft dat forse impact op de Outsourcing contracten.
Word je daardoor verrast, dan is Leiden in last, maar als je daarop bent voorbereid, dan weet je zo’n ontwikkeling in goede banen te leiden.
Vergeet bij dit alles het kostenaspect niet!
Leveranciers die je op het laatste moment confronteert met veranderingen die gisteren al gerealiseerd moesten worden, staan met hun rug tegen de muur.
Ja, ze zullen er alles aan doen om je te helpen, maar dat gaat flink geld kosten. En de enige die je daarvoor aan kunt kijken, ben je zelf.
Een leverancier die je tijdig betrekt bij nieuwe ontwikkelingen geef je ook de kans om hier efficiënt op in te spelen.
Die leverancier hoeft dan niet met stoom en kokend water zijn business aan te passen en dat maakt dat jullie samenwerking beter zal zijn en dat de kosten beter beheersbaar zijn.
Kort samengevat: ben je als Demand Manager ‘In Control’ of loop je steeds achter de feiten aan te hollen?
Dat is het verschil.
-
Koos Overbeeke
Meer weten? Het vak van Regie en Demand Management echt onder de knie krijgen!
