28 bezoekers op de site. 14 collega's zijn ingelogd


 

 

De valkuil van verbeter inspanningen inzichtelijk gemaakt

 

 

 

De valkuil van ‘verbeter inspanningen’

 

Veel organisaties zijn bijna continu in de weer met ‘verbeter inspanningen’. Het beter doen van wat ze al een tijdje aan het doen zijn.

Inspanningen die zich richten op werkzaamheden beter doen, beter laten doen, dat hoeft niet verkeerd te zijn. Je wilt immers betere resultaten!

Maar die inspanningen zijn wel verkeerd als al langere tijd de prestaties en resultaten daarmee niet op het gewenste niveau komen.

Die inspanningen zijn ook verkeerd als ze berusten op gewoontes en management huiver bij een aanpak die de routine binnen de organisatie op haar kop dreigt te zetten.

Dan is het volgende gezegde van toepassing:

Als je vandaag beter doet wat je gisteren ook al deed, zullen je resultaten sterk lijken op de resultaten van gisteren.

 

Excelleren begint daarom met bewustwording van het onderscheid tussen verbeteren, veranderen en excelleren.

Onderstaand schema geeft dat onderscheid weer. Tussen verbeteren en veranderen en excelleren bestaat geen hiërarchisch onderscheid.

Het ene is niet beter dan het andere. Wat beter is, wordt bepaald door het doel dat je nastreeft.

 

De valkuil van ‘verbeter inspanningen’

 

 

Soms is een eenvoudige verbeterslag effectief. Soms is er iets meer nodig om effectief te zijn en in weer andere gevallen moet de aanpak grondig anders zijn.

De effectiviteit van je business bepaalt wat de juiste aanpak in een gegeven situatie is.

 

 

Verbeteren

Hierbij gaat het erom dat jij en je collega’s van de Regie en Demand Management organisatie de huidige processen beter (met meer effect) hanteren en toepassen.

Verbeteren gaat over fijnslijpen. Kleine details en kleine stapjes net even anders doen.

 

 

Veranderen

Bij veranderen staat de ‘waarom vraag’ centraal. Waarom doen we dit, wat is ons doel en bereiken we niet een beter effect als we dit op een andere manier doen?

Zetten we wel de juiste methoden en processen in vanuit het perspectief van het doel dat we hebben met deze uitbesteding?

Door zaken anders aan te pakken, zul je ook andere resultaten behalen.

 

 

Excelleren

Bij excelleren komen er vragen aan de orde die betrekking hebben op de identiteit van je organisatie, de visie en missie.

Wat wil je bereiken? Wat zijn leidende principes?

Niet alleen met de uitbestede dienst maar met je gehele organisatie? En draagt de uitbestede dienst daaraan bij of draagt hij daar maar in beperkte mate aan bij?

Ook nu is de vraag of je wel de juiste methoden en processen inzetten, maar nu nadrukkelijk vanuit het perspectief van de organisatie en van haar eindklanten.

Door zaken anders aan te pakken vanuit het perspectief van klanten en eindklanten, zal je effectiviteit in hun ogen sterk toenemen.

 

 

Van verbeter inspanningen naar verbeter management

Welke benadering ook nodig is in jouw organisatie, ‘met grote stappen snel thuis’ is nooit de goede aanpak. Ook grote doelen, stevige en ingrijpende veranderingen kun je heel goed stap voor stap benaderen.

Kleine stapjes met een ‘plan, do, check en bijsturen’ benadering blijken in de praktijk het meeste rendement op te leveren.

 

Wat dan toch het verschil is tussen verbeter inspanningen en veranderen of excelleren?

Dat verschil is eenvoudig. Met verbeter inspanningen streven organisaties naar relatief kleine verbeteringen.

Dat kunnen ook grote verbeteringen zijn, maar het ontbreekt aan een structurele benadering en er ontbreken hogere doelen.

Het verschil met Verander en Excelleer programma’s is: er is een hoger doel gesteld en er is een gestructureerde aanpak om dat doel te bereiken en vast te houden.

Dat hogere doel kun je soms proberen te bereiken door in één ingrijpende verandering daar te komen, maar meestal is het effectiever om daar stap voor stap naartoe te werken.

Kortom, dat hogere doel uiteenrafelen in kleinere subdoelen waar in korte en gefocuste projectjes naartoe kan worden gewerkt.

Pas als zo’n project in de praktijk effectief werkt, ga je door naar het volgende project. Zo niet, dan ga je eerst bijsturen.

Hierbij is het cruciaal dat elke stap, elk projectje dat je start, aantoonbaar bijdraagt aan dat hogere doel.  

 

De regie en demand management trap naar het eindresultaat

 

 

Een eenvoudig voorbeeld van verbeter inspanningen versus veranderen

Als ik wil afvallen en ik neem mezelf voor dat ik vaker de trap zal nemen in plaats van de lift en dat ik minder kroketten ga eten tijdens lunchpauzes, dan zijn dat verbeter inspanningen.

Een kleine verandering in voorgenomen gedrag met een onduidelijk resultaat, geen concreet doel en geen tijdlijn.

Afvallen is een verbeterdoel dat je je hele leven kunt blijven nastreven.

Als ik vaststel dat ik nu 105 kilogram weeg en dat ik verder door het leven wil als iemand van 80 kilogram en dat ik daar over 6 maanden wil zijn, dan is dat een verandering.

Bij dit laatste moet ik de acties nog bepalen, maar de uitkomst is duidelijk en ook het resultaat is duidelijk en ook anders dan wat er tot nu toe is.

 

 

Een programma Excelleren met je Outsourcing of SSC

Zo’n programma bestaat globaal uit een viertal onderdelen.

Je begint met doelen stellen, doelen die ambitieus en realistisch zijn en breed op support kunnen rekenen.

Als ik een voorbeeld van onszelf mag noemen, wij van Slagkracht Management hebben als doel gekozen:

Slecht presterende Outsourcing de wereld uit, om te beginnen uit Nederland

 

Aan zo’n doel kun je vervolgens subdoelen hangen, zoals in ons voorbeeld:

    • meer mensen opleiden in het vak Regie en Demand Management

    • meer coaching trajecten voor OR en RvC

    • meer consultants en projectmanagers wegwijs maken in de valkuilen van het vakgebied

    • meer ZZP specialisten wegwijs maken in Regie en Demand Management  

    • etc.

 

Aan dit soort doelen kun je weer kleine projectjes koppelen. Bijvoorbeeld acties op LinkedIn, actieve deelname aan vakbeurzen en seminars etc. etc.

Doelen, subdoelen en projectjes bespreek je intensief met alle direct en indirect betrokkenen, inclusief vertegenwoordigers van de gebruikers en eindklanten.

Zodra er overeenstemming is over het programma en wat dat programma moet opleveren, ga je aan de slag. Je vervolgt met het in kaart brengen van je vertrekpunt, de huidige situatie.

Natuurlijk heb je wel een beeld van die situatie, maar pas als dat beeld heel exact en concreet is, bezit je aangrijpingspunten voor je projectjes.

 

 

1. In kaart brengen huidige situatie

 

Je begint met het in kaart brengen van toegepaste methoden en processen en de contractkwaliteit. Bijgaand een voorbeeld van de bevindingen in een Regieorganisatie.

 

voorbeeld van de bevindingen in een Regieorganisatie

 

Sterke en minder sterke punten worden geobjectiveerd en vastgelegd. Achter dit plaatje (voorbeeld rapportage) gaat dus een rijkdom aan concrete bevindingen schuil die je kunt gebruiken in je projectjes.

Die projectjes worden in een programmaplan vastgelegd, gecoördineerd en bestuurd.

 

 

2. Vaststellen programmaplan of actieplan

Dat programmaplan beschrijft alle activiteiten die worden ondernomen in het licht van de gestelde doelen en noodzakelijke resultaatverbeteringen.

Het plan zorgt ook voor communicatie van de geplande acties en de beoogde (deel)resultaten. Bij de opstelling van dit plan worden ook de leverancier(s) betrokken.

Zij worden nadrukkelijk uitgenodigd om mee te denken over wijzigingen en beoogde resultaten.

 

Het plan zorgt ook voor communicatie van de geplande acties en de beoogde (deel)resultaten

 

De valkuil

De valkuil van zo’n plan is dat je alles tegelijk aan gaat pakken. Niet doen.

Waar begin je dan?

Een praktische manier van prioriteren en keuzes maken, is door aan gebruikers en eventueel eindklanten te vragen waar zij het meeste last van hebben.

Vraag niet wat ze belangrijk vinden, want daarmee beland je in discussies waar niemand bij gebaat is. Vraag naar ongemak: waar hebben ze het meeste last van? Laat dat als eerste aanpakken.

Dat brengt je bij stap 3.

 

 

3. Monitoren van activiteiten en voortgang

Bewaak actief de voortgang en continuïteit en de actieve bijdrage van alle betrokkenen, inclusief de leverancier(s). Zorg ervoor dat het inspirerend en leuk is om binnen het programma te werken.

Uit saaie en verplichte projecten zijn nog nooit aansprekende resultaten voortgekomen. Zorg ook voor beeldmateriaal dat stimulerend is en voor alle stakeholders (en beslissers) glashelder maakt waar het om gaat.

Humor en zelfspot in beeldmateriaal bevordert de sfeer, transparante communicatie en het opperen, inbrengen en bespreken van ideeën.

 

Humor en zelfspot in beeldmateriaal bevordert de sfeer

 

 

Stuur bij waar dat nodig is en dan volgt stap 4 al snel.

 

 

4. Implementeren, borgen en fijnslijpen nieuwe werkwijze

Te vaak wordt in een project iets moois gerealiseerd, waarna dit moois in duigen valt korte tijd nadat de reguliere organisatie dit moois moest gaan continueren en onderhouden.

Dat in duigen vallen van projectresultaten voorkom je doordat je maatregelen neemt die in de gegeven situatie waarborgen dat de nieuwe werkwijze wordt gecontinueerd.

Ook wordt gecontinueerd als de aandacht van het (top) management wegebt en het programma wordt beëindigd.

 

 

Planning en inzet

De doorlooptijd van een programma is afhankelijk van de omvang van de uitbesteding en de breedte en de diepte van de kloof tussen waar jullie staan en waar je naartoe wilt.

Op basis van onze praktijkervaring kunnen we aangeven dat de doorlooptijd schommelt tussen de zes weken en zes maanden. Maar we hebben ook programma’s meegemaakt die twee jaar doorlooptijd vergden.

 

Voor zo’n omvangrijk, langlopend en duur programma krijg je zelden de handen op elkaar. Houd daarom je doel vast, want dat zal ook het management dat moet besluiten motiveren.

Maar knip zo’n programma op in subdoelen.

Als je doel is om een gebruikerstevredenheid van 8 te scoren en je zit nu op een 5, dan kun je beter een eerste programma starten waarin het einddoel nog steeds een 8 is, maar waarbij je binnen een half jaar op een 6,5 zit.

Dat levert voor besluitvorming een overzichtelijk traject op en een budgetvraag die behapbaar is.

 

Maar het belangrijkste is!

Voor je het weet zit je met zo’n programma weer in de verbetermodus. Dat is de modus van vandaag beter doen wat je gisteren ook al deed.

Wees er dus alert op dat alle projectjes die je gaat of laat starten gericht zijn op een substantieel andere aanpak dan tot nu toe, en op het hogere doel gericht zijn!

Kortom:

  • Zorg voor een heldere en aansprekende stip op de horizon.

  • Let erop dat er kleine en behapbare en overzichtelijke stappen worden gezet.

  • Neem voldoende afstand van acties en projecten, en monitor resultaten.

  • Zorg dat het programma leuk is om in te werken en dat het zichtbaar is!

  • Zorg voor beeldtaal die inspirerend is.

 

 

Hoe zien de met uitbesteding behaalde resultaten er volgend jaar uit?

Blijven jullie (onbewust) keer op keer dezelfde dingen doen om betere resultaten te krijgen? Of gebruik je dit schema om iedereen ervan te overtuigen dat het tijd wordt voor een andere aanpak?

 

De benadering die we hier schetsen is niet voor iedereen!

Uitbesteders die vooral naar de providers kijken voor betere dienstverlening schieten niets op met deze benadering.

Waarom niet?

Onze praktijk laat zien dat teleurstellende prestaties van uitbestedingen in meer dan 60 % van alle gevallen te wijten zijn aan uitbesteders die verkeerd of onvoldoende met die leveranciers omgaan.

Uitbesteders die de besturing niet op orde hebben. Hoe zit dat in jouw organisatie?

Sturen jullie leveranciers effectief aan? Doen jullie aan verbeter inspanningen of aan verbeter management?
-
Koos Overbeeke

 

 

Gerelateerde informatie bij verbeter inspanningen in Regie & Demand Management

Deskundigheid in Regie en Demand Management versterken

Het ontwikkelen van programma’s

 

 

Terug van De valkuil van verbeter inspanningen naar Slagkracht Outsourcing Blog

 

 

 

 

 


 

Inschrijven voor updates

 

Twintig keer per jaar een nieuwe publicatie met tips en aanwijzingen voor een succesvolle Outsourcing praktijk.

 

Voornaam
Mailadres