Leestijd is 6 minuten
De Shared Service Center belofte
Hoe de Shared Service Center BELOFTE was verlopen naar een SSC met forse problemen.
De laatste mail
Johan verlaat peinzend zijn kantoor en loopt naar zijn auto. Het laatste mailtje dat hij zojuist wegklikte, betrof weer een klacht over de gebrekkige dienstverlening van het SSC.
Het rumoer over de dienstverlening van dit SSC begint luider te worden.
En zijn collega’s hadden tijdens hun laatste wandeling bij het golfen ook al gesuggereerd dat dit project niet opleverde wat hen beloofd was.
Wat er precies aan schortte, daar kreeg hij geen vinger achter. In gedachten dwaalde hij af naar wat hij met het SSC beoogd had...
Google, 1,5 miljoen resultaten
Voordat hij de deur van zijn kantoor was uitgelopen, had Johan nog even op Google gezocht naar “Problemen in SSC”.
Het aantal resultaten dat die zoekterm opleverde, was niet bemoedigend. Een van de bovenste zoekresultaten luidde: 5 redenen tegen een SSC.
Het is Johan duidelijk dat veel organisaties de mond vol hebben over outsourcen, het hebben van een SSC en andere vormen van het uitbesteden van werkzaamheden.
Maar die organisatie worstelen tegelijkertijd flink met de uitdaging om zo’n uitbesteding tot een succes te brengen.
In een oogopslag had Johan wel gezien dat zijn ervaringen veel vaker voorkomen en kunnen worden samengevat met:
- Het kost meer geld dan verwacht,
- de kwaliteit is onvoldoende en
- de uiteindelijke serviceverlening is beneden de verwachting.
Vijf bedrijven, één SSC, een hechte club
Hoe de Shared Service center belofte ontstond.
De ondernemingen die gebruik maken van het SSC kennen elkaar goed.
Iedere maand spelen de directies gezamenlijk een partijtje golf en ook zakelijk kan men het met elkaar goed vinden. Ze zijn actief in technische outillages, installatie, groothandel en onderhoud.
Johan is enkele jaren terug met de suggestie gekomen om een aantal diensten zoals de financiële administratie, planning, HR en voorraadbeheer onder te brengen in een zogenaamd SSC.
Die beweging zou de directies ontlasten van onnodig gedoe en ook nog kostenbesparend werken.
Hij had daar bij Conelgro goede verhalen over gehoord. Met de collega’s waren ze een middag bij Conelgro ontvangen en daarna was iedereen overtuigd.
De Shared Service Center belofte realiseren:
Delegeren was het motto
De uitwerking van de opzet van het Shared Service Center werd door de CEO’s overgelaten aan hun managers.
Op directieniveau werd al jaren samengewerkt, ze waren van dezelfde generatie, en regelden veel met elkaar op basis van het elkaar kennen en elkaar vertrouwen.
Hun bedrijven waren gezond en er stonden managementteams opgesteld die hun zaakjes goed voor elkaar hadden.
Als directieclub hadden zij er daarom alle vertrouwen in dat de vorming van het SSC zou slagen.
Uiteraard was er rekening mee gehouden dat de opzet en inrichting van een SSC enige tijd zou vergen en dat het “wennen” ook enige doorlooptijd zou vergen.
Deze directeuren hadden echter niet nagedacht over de impact die het SSC op hun organisatie zou hebben!
De doelen waren helder maar hoe dat te realiseren en hoe de moederorganisaties daarop zouden moeten aanpassen?
Daar was niet over nagedacht en zo kreeg het uitvoerende management in ieder aangesloten bedrijf de ruimte om een eigen invulling aan de shared service center belofte te geven.
Leiden in last
De dag na de klachtmail en de Google-ervaring belde Johan zijn collega’s en vroeg hen één voor één op de man af hoe zij over het SSC-traject dachten.
De week erna zaten ze gezamenlijk bij elkaar om te overleggen. De situatie bleek ernstig.
Alle directieleden werden wekelijks bestookt met signalen dat het Shared Service Center voor hun organisaties “niet werkte”.
De Shared Service center belofte bleek in rook opgegaan.
Als toelichting werd aangegeven dat de efficiency slag niet uit de verf kwam. Bepaalde berekeningen toonden aan dat nu aan de SSC processen meer geld werd besteed dan in de periode vóór het op-/inrichten van het SSC.
Minder grijpbaar was het argument dat de door het SSC geleverde kwaliteit beneden het verwachtingsniveau lag. De informatie hierover was diffuus en niet eenduidig.
Eenduidig was wel dat vanuit de organisaties zeer forse kritiek richting de directieleden werd geuit over de opzet en werking van het SSC.
De groep directeuren besloot om een zo objectief mogelijk onderzoek te laten uitvoeren, met als vraag “als er wat is misgegaan, wát is er dan misgegaan bij de op-/inrichting van het SSC?”
Men wilde niet vooruitlopen op een mogelijk te nemen maatregel en eerst weten wat er fout was gelopen.
Slagkracht Management
Johan vraagt Slagkracht Management om als neutrale en onafhankelijke buitenstaander dit onderzoek uit te voeren.
We beginnen met Johan te vragen wat het doel was en is van het Shared Service Center, de Shared Service center belofte?
Die vraag valt eenvoudig te beantwoorden. Het doel is:
reductie van span of control bij management en directie;
adequate dienstverlening;
kostenverlaging.
Bevindingen
Vervolgens interviewen we managers en medewerkers van het Shared Service Center en van de klantorganisaties (de gebruikers van het SSC).
Het beeld dat uit de interviews naar voren komt, is dat de dienstverlening niet eenduidig is.
In feite levert het SSC aan vijf organisaties vijf verschillende diensten. Dit beeld wordt gevoed door onder meer de volgende elementen:
Er zijn voor twee bedrijven werkzaamheden door het SSC overgenomen die niet als zodanig zijn beschreven. Hiervoor is (uiteraard) ook geen vergoeding vastgelegd in de SLA’s.
Drie bedrijven hebben werkzaamheden in de eigen organisatie achtergehouden die bedoeld zijn om in het SSC onder te brengen.
In de SLA’s zijn afspraken onvoldoende vastgelegd, hetgeen openingen biedt om meer te vragen dan waar men “recht” op heeft.
De timing en de uitvoering van de werkzaamheden worden door het Shared Service Center op een zeer eigen wijze geïnterpreteerd. Dat stuit op weerstand bij de aangesloten organisaties.
De dienstencatalogus is niet eenduidig. Elke aangesloten organisatie heeft haar eigen 'tailor made' SLA afgesloten met het SSC.
De actie van de CEO’s met betrekking tot het objectieve onderzoek was “just in time”. Partijen troffen reeds voorbereidingen om “claims” bij elkaar neer te leggen.
Conclusie
De Shared Service center belofte was voor de managers die de implementatie regelden helemaal geen belofte.
Zij zagen het als een opdracht waar ze gemengde gevoelens bij hadden.
In feite hebben zij alle probleemgebieden bij het SSC neergelegd en gezorgd dat ze zelf maximaal de control over het werk hielden. Het SSC was vleugellam.
SSC is kop van jut
Het oorspronkelijke idee, de Shared Service Center belofte was het om de aangesloten organisaties te beperken tot hun kernactiviteiten en de algemene ondersteunende activiteiten samen te voegen.
Maar daaraan is door iedere aangesloten organisatie minimaal en ook nog eens vijf keer anders invulling gegeven.
Deze situatie (vijf klanten met vijf verschillende diensten en service-wensen) bleek voor het Shared Service Center in de uitvoering een brug te ver.
Daarbij kwam dat iedere partij ook eigen afspraken had gemaakt over de gewenste kwaliteit en de prijs van de dienstverlening.
Het gevolg was dat het SSC verlies maakte, terwijl de verwachting steeds was geweest dat de SSC-activiteiten minimaal kostendekkend zouden zijn.
Johan en zijn collega-CEO’s waren verbijsterd over de uitkomsten van dit onderzoek.
De Shared Service Center belofte:
Een overzicht van wat volgt in deze SSC gids
Vier organisatie fouten plus systeemfouten toegelicht
Slechte dienstverlening en toch hoge service! Hoe kan dat?
- Het verschil tussen een Service Centrum en een Diensten Centrum
Vijf verbetermaatregelen toegelicht
Leereffecten en het resultaat
Systeemfouten in de opzet en de organisatie van het SSC
Aanvullend aan onze bevindingen presenteren we ook een analyse. Hierbij komen o.m. de volgende vier organisatie- en systeemfouten aan de orde:
1. Het Shared Service Center is het slaafje van de vijf moederorganisaties.
Een slaafje dat moet uitvoeren wat die moederorganisatie beslist.
Als het SSC bijvoorbeeld probeert om processen te uniformeren om zo efficiënter te kunnen werken dan is een “no go” van één van de managers in de moederorganisaties voldoende om deze rationalisatie de kop in te drukken.
In de praktijk komt het erop neer dat het Shared Service Center geen toegevoegde waarde kan bieden. In feite is het SSC niet meer dan oude wijn in nieuwe zakken.
2. Er zitten zes kapiteins op het SSC-schip
Van deze kapiteins heeft de manager SSC de minste macht. Hij is daarmee geen gelijkwaardige gesprekspartner voor de moederorganisaties.
3. Het Shared Service Center werkt met verschillende ICT-systemen
Bij vier van de aangesloten moederorganisaties worden processen ondersteund met een SAP-applicatie. De vijfde werkt (nog) met MFG/PRO.
De vier SAP-gebruikers gebruiken echter niet dezelfde versie van het systeem en kennen ook verschillen in de parametrisering ervan.
Op het SSC werkt men zodoende met vijf verschillende systemen. Ook hierin schuilt een aanzienlijke en ongewenste kostenpost, die ook effectief en efficiënt werken onmogelijk maakt.
4. Het Shared Service Center moet werken met verschillende volwassenheidsniveaus
Er bestaan grote verschillen tussen de werkprocessen bij de moederorganisaties. Een eenvoudig voorbeeld om dit inzichtelijk te maken:
Bij één moederorganisatie is de HR-administratie voor verlof- en ziektedeclaratie gestructureerd en gestandaardiseerd ondergebracht in Employee Self Service applicaties (SAP HCM).
Hetzelfde gebeurt met de onkosten, zoals reiskosten.
De andere moederbedrijven werken nog met kaartenbakjes of maatwerk (eigenbouw) Excel en andere applicaties.
Sommige van deze administraties bevinden zich op volwassenheidsniveau “managed”, waar andere administraties nog redelijk ad hoc zijn en weer andere beheersbaar lijken.
In principe probeert de manager van het Shared Service Center zijn diensten als zogenaamde “managed services” (= gestandaardiseerde en reproduceerbare en bestuurbare dienstverlening) aan te bieden.
Hij moet echter zijn dienstverlening aanpassen aan het niveau van de moederorganisatie.
Afstemming van al deze verschillen maakt dat het SSC hoog moet acteren op serviceniveau en niet anders kan dan laag acteren op dienstenniveau.
Hoog serviceniveau Shared Service Center? En al die klachten dan?
We noemen het een service center maar het is in feite een dienstencentrum. Wat is het verschil?
Als we naar een restaurant gaan en we bestellen een menu, dan is het leveren van die maaltijd een dienst.
Een dienst is een prestatie en het gevolg van een aantal activiteiten, taken en handelingen. Daar staat een vergoeding voor deze dienst (betaling) tegenover.
We zeggen dat iets een service is, als het boven het niveau uitstijgt dat standaard is.
Als we het voorgerecht van menu I willen en het dessert van menu III en de ober regelt dat voor ons, dan noemen wij dat service.
Iets vergelijkbaars geldt voor de HR-medewerker van het SSC.
Als zij zorgt dat de salarissen van mijn afdeling netjes worden uitbetaald, dan is dat een standaard dienst.
Als ik haar vraag om mij een uitdraai te leveren van alle medewerkers die in de afgelopen twee jaar een (niet-CAO) loonsverhoging hebben ontvangen,
en zo’n uitdraai is geen standaard dienst maar zij verzorgt dit toch, dan noemen wij dat service.
Hoge service, slechte dienstverlening
In het Shared Service Center dat wij onderzochten, is in feite sprake van een gestandaardiseerde dienstverlening, waarbij de moederorganisaties ook nog regelmatig om (tijdelijke) aanpassingen vragen.
Het SSC probeert manmoedig om aan alle wensen te voldoen (= hoge service).
Dit leidt regelmatig tot fouten en onbeheersbare dienstverlening.
(NB Omdat de term “service organisatie” voor een dienstenorganisatie zoals een SSC gebruikelijk is, zullen ook wij verderop de term service organisatie gebruiken.)
Hoe nu verder?
De CEO’s namen hun verantwoordelijkheid.
Zij realiseerden zich dat zij de onder hen ressorterende organisaties te veel hadden laten zwemmen, dan wel te veel ruimte hadden gegeven en dat het aan een eenduidige en heldere sturing had ontbroken.
Daarnaast realiseerden zij zich dat de opzet van een SSC gedragen zou moeten worden door alle managementlagen en de werkvloer.
Een dure les voor deze directeuren en hun organisaties, maar zéér leerzaam. Vervolgens zijn er een aantal maatregelen genomen die we kort memoreren:
Verdere loskoppeling tussen de moederorganisatie en het SSC
Het SSC wordt een zelfstandige organisatie (bv) met een eigen directie. De vijf CEO’s nemen zitting in de Raad van Commissarissen.Doel van het SSC is niet langer kostenreductie an sich voor de moederorganisatie, maar het leveren van meer toegevoegde waarde aan de voormalige moederorganisatie (onder meer door middel van kostenreductie).
Het SSC wordt hiermee ook een gelijkwaardig gesprekspartner.
Standaardisatie van dienstverlening wordt de norm
In de statuten van het SSC wordt opgenomen dat het doel van de organisatie het leveren van toegevoegde waarde is, en dat het middel daartoe o.m. bestaat uit gestandaardiseerde managed services.
Het staat klanten vrij om extra services te vragen. Deze zullen worden verleend voor zover hiermee de primaire opdracht van het SSC niet in gevaar komt.
Deze extra service werkzaamheden worden apart aan de afnemer gefactureerd
Over de organisaties heen zijn werkgroepen geformeerd
Naast het management zijn ook werknemers (afnemers van diensten en aanbieders van diensten) gaan deelnemen aan werkgroepen.
De leiding en aansturing van deze werkgroepen werd bij een onafhankelijke externe procesdeskundige neergelegd.
Uit deze werkgroepen kwam een uniforme wijze van werken voort. Voor alle organisaties is bepaald welke werkzaamheden door het SSC worden uitgevoerd (uniform voor alle organisaties, geen uitzonderingen).
De ICT wordt gestroomlijnd
Op basis daarvan zijn de SLA’s uniform voor alle organisaties aangepast.
De prijsstelling wordt gekoppeld aan de werkelijke service en dienstverlening.
Als laatste is op basis van de verfijnde definities de prijsstelling vastgelegd, voor elk der organisaties dezelfde prijs gerelateerd aan een formule die is gebaseerd op aantal FTE en aantal handelingen.
Leereffecten
Uiteindelijk is het Shared Service center nu opgetuigd zoals het in eerste aanleg door Johan bedoeld is geweest.
Maar vergis je niet.
Het realiseren van de Shared Service Center belofte heeft jaren hard werken gevergd.
De voorwaarde voor succes was dat als vijf organisaties synergievoordelen van een gezamenlijk SSC willen genieten, die vijf organisaties ook hun processen gaan standaardiseren.
Zonder die afspraak is het een hopeloze missie.
Belangrijk is ook dat een Shared Service Center zelfstandigheid bezit.
Is die er niet en moet het SSC als dienstknecht van moederorganisaties opereren dan gaat het nooit lukken om toegevoegde waarde te leveren voor een acceptabele prijs.
Met deze case uit de praktijk laten we zien dat het mogelijk is om de Shared Service Center Belofte te realiseren, mits je weet aan welke knoppen je moet draaien.
-
Koos Overbeeke
Relevante Linken
Voor altijd afscheid nemen van SSC beslommeringen. Leren de Shared Service Center belofte waar te makenDe luie manager methode voor succes
Terug van de shared service center belofte naar meer informatie over Demand Management