De resultaten van uitbesteed werk besturen
De resultaten van uitbesteed werk besturen kent voor veel managers nog geheimen. Ingewijden weten dat juist op dit vlak outsourcing extra voordelen biedt.
Hoe zit dat?
En wat maakt dat veel managers deze voordelen nog niet weten te oogsten? Hoe haal je die voordelen wel naar je toe? Wat zijn bijsturingen van eerste orde en bijsturingen van tweede orde?
Het leveren van betere prestaties is, na kostenreductie, een van de meest genoemde redenen voor outsourcing.
Daarom zou je verwachten dat organisaties zich ervan verzekeren dat die prestaties ook gemeten worden. Zodoende kan een uitbesteder de prestaties monitoren en waar nodig bijsturen.
De performance winst in beeld brengen.
Dit meten en rapporteren wordt nog belangrijker als je weet dat een aantal dienstverleners/providers vooralsnog niet in staat zijn betere prestaties te leveren dan die die jullie met interne mensen en processen realiseerden.
Dat laatste klinkt natuurlijk niet zo gek als je je bedenkt dat de processen en collega's naar de provider zijn overgegaan. Die gaan daardoor niet ineens beter presteren!
Integendeel.
De leverancier zal forse inspanningen moeten leveren om inderdaad tot betere prestaties te kunnen komen. Lijkt het je in die situatie niet verstandig om de resultaten van dat verbeterproces te monitoren?
Te kijken of jullie inderdaad waar voor je geld krijgen? Het is heel eenvoudig. Het enige wat je daarvoor hoeft te doen, is zorgen dat je daar de juiste (contractueel) afspraken over maakt.
Welke afspraken dat zijn? Lees even met me mee.
Performance management:
een eenvoudig outsourcing voorbeeld
Laten we een eenvoudig en voor iedereen herkenbaar voorbeeld nemen om te onderzoeken of het echt zo simpel is.
Jullie besteden de bedrijfscatering uit en je spreekt met de dienstverlener drie doelen af:
De kosten moeten met 10 % naar beneden.
Het prijsniveau voor de basisset producten moet gelijk blijven.
Het geboden assortiment moet gezonder worden.
Je wilt maandelijks over deze drie items gerapporteerd worden.
De provider moet om dit te realiseren een flink aantal acties in gang zetten. Hij moet het assortiment uitbreiden en de efficiency verbeteren.
De strategische kaart in de onderstaande figuur geeft een indicatie van de acties die hij daarvoor in gang zou kunnen zetten.
Vervolgens zal de provider willen weten of die acties ook effect sorteren, of dat hij moet bijsturen. De resultaten van uitbesteed werk besturen begint daarom met het monitoren van doelen en acties.
Dat laatste kan het effectiefst plaatsvinden met de zogenaamde Business Balanced Scorecard (BBSC).
Onderstaande figuur illustreert zo’n card.
De BBSC card:
De schrik van veel managers
De resultaten van uitbesteed werk besturen doe je o.m. met de BBSC maar schrik is daarbij in het geval van outsourcing niet nodig
Managers zien een kerstboom van zogenaamde kritische performance indicators (KPI’s) op zich afkomen. KPI’s die, zo hebben zij ervaren, veel werk vragen en moeilijk te implementeren zijn.
‘Is al die moeite het vele werk wel waard?’, vragen zij zich af.
Die aversie tegen de BBSC veroorzaakt dat men ook de leverancier niet naar een BBSC rapportage vraagt. Met deze lacune in de leveranciersbesturing gaat effectief de resultaten van uitbesteed werk besturen ter ziele.
Je kunt hier de eerste revenuen van outsourcing plukken!
Het goede nieuws is dat meer dan 90% van dat performance management werk, het inrichten en bouwen van een KPI netwerk, door de leverancier moet worden verricht.
Je mag van providers verwachten dat zij hierin veel kundiger en bedrevener zijn dan jij en je organisatie zijn. Het is onderdeel van hun expertise als Outsourcing dienstverlener.
Heb je te maken met een SSC, dan mag je van dat SSC verwachten dat het in het kader van hun professionalisering hierin hebben geïnvesteerd. Waar is dat SSC anders voor opgericht?
Bij iedere Outsourcing- of SSC-dienstverlener die niet met een KPI netwerk kan aantonen welke prestaties hij levert, mag je je afvragen of er echt wel toegevoegde waarde kan worden geleverd?
Het antwoord op die vraag ken je denk ik wel
Als achtergebleven manager ben je ervoor verantwoordelijk om te specificeren welk business resultaat de leverancier oplevert en hoe vaak jullie daarover geïnformeerd worden.
Niets meer, maar ook niets minder!
Als je dat laatste goed doet dan heb je dat in een SLA vastgelegd. Je ziet dan dat je met een relatief geringe inspanning grote resultaten boekt.
De resultaten van uitbesteed werk besturen in vijf activiteiten
Meten en rapporteren zijn geen doelen op zichzelf. Je wordt geïnformeerd over wat er is gebeurd. Je hebt daarmee nog geen informatie in handen over hoe het is gebeurd en wat je kunt doen om bij te sturen.
Je wilt de resultaten van uitbesteed werk besturen en loopt hierbij tegen een belangrijke valkuil aan!
Je hebt het werk uitbesteed.
Je bent geïnteresseerd in de resultaten daarvan.
Een verstandige service manager van de provider zal transparant zijn en niet alleen de eindresultaten tonen, maar ook laten zien wat hij allemaal heeft gedaan om daar te komen.
Kunt je die informatie gebruiken en hierin met je leverancier meedenken?
Ja, dat valt aan te bevelen.
Maar pas op
Ga hem nooit aangeven wat hij zou moeten doen!
Wat hij moet doen, is en blijft zijn verantwoordelijkheid en zodra jullie gaan aangeven wat hij moet doen, maak je jezelf als uitbesteder medeverantwoordelijk voor het resultaat!
Blijvende accountability van de leverancier is een key success factor bij Outsourcing en SSC's. Veel uitbesteders gaan op dit punt in de fout. Die fout kost hun altijd veel geld!
Een overzicht van het vervolg in deze gids
De resultaten van uitbesteed werk besturen.
Vijf acties die je kunt toepassen. Welke zijn dat?
Wat doe je met doelen die niet direct tot resultaat lijden? Hoe buig je dat om?
Wat mag je van jullie dienstverlener vragen en verwachten!
Hoe je evalueert en bijstuurt!
Hoe je een provider voor jullie in de juiste modus zet!
Samenvatting van opties en maatregelen
Conclusie over 'De resultaten van uitbesteed werk besturen'
Hoe kun je toch bijsturen?
Hoe toch bijsturen als je niet mag ingrijpen, niet mag adviseren richting provider?
Vijf acties die je wel kunt toepassen en die succes opleveren.
De resultaten van uitbesteed werk besturen:
1. Bijsturing van eerste orde
Ook dit is eenvoudig. Je herinnert de provider aan de afspraken die zijn gemaakt en past afgesproken bonus-malusbeloningen toe. Besteed hier heel weinig tijd en aandacht aan.
Veel belangrijker is dat je aandringt op snelle verbetering. Dat hij zijn afspraken nakomt. Vraag gerust door op hoe hij dat gaat realiseren en blijf doorvragen tot je een bevredigend antwoordt hebt.
Maar nogmaals, geef gen advies, bemoei je niet met 'het hoe' van de werkzaamheden.
Belangrijk is dat in het bonus-malussysteem de positieve elementen, de beloningsaspecten de overhand hebben. Een ‘ik heb je’-strafsysteem werkt veel minder goed dan een beloningssysteem.
That’s it. Niets meer en niets minder.
Natuurlijk ben je daarnaast met de leverancier in gesprek over zijn acties. Dankzij de informatie die de relatiemanager daarmee verzamelt, kun je de achterban en de directie informeren en wat ‘kleur geven’ aan de resultaten die je rapporteert.
De resultaten van uitbesteed werk besturen:
2. Bijsturing van tweede orde
Pakken we voorgaand voorbeeld van de catering weer op dan was het doel om de omzet van ‘vette’ snacks wat te laten teruglopen en de omzet van ‘gezonde’ salades e.d. met 50 % te laten toenemen.
De cateraar meldt na een aantal maanden dat hij zwaar verlies lijdt op het gezonde assortiment. De zogenaamde gezonde producten worden nauwelijks afgenomen.
De omzet van minder gezonde producten blijft wel op peil. Hij wil daarom de afspraken bijstellen.
Wat ga je doen?
Je kunt twee dingen doen. Je kunt de afspraken bijstellen en de leverancier toestaan om het aanbod van het ‘gezonde assortiment’ weer in te krimpen en opnieuw af te stemmen op de vraag.
Of je kunt proberen met bijvoorbeeld een prijsmechanisme jullie doel alsnog te realiseren. Je spreekt bijvoorbeeld af dat de prijzen van de vette snacks worden verhoogd, om daarmee de verliezen op het gezonde assortiment goed te maken.
Daarbij hoop je dat het prijsmechanisme ook stuurt in de consumptie.
Beide maatregelen zul je eerst met de directie willen overleggen.
Wat de uitkomst van dat overleg ook is, zorg ervoor dat de relatiemanager met een stevig communicatietraject bijsturingsacties begeleidt.
De resultaten van uitbesteed werk besturen:
3. Informatieverzameling en change management
Naast een rapportage op de doelen die zijn afgesproken, levert een leverancier die zich als businesspartner opstelt nog meer informatie:
Gap management: Informatie over de maatregelen die moeten leiden tot het overbruggen van de kloof tussen afspraak en prestatie.
Je bewaakt dat de leverancier actie neemt, maar je laat de verantwoordelijkheid voor welke actie hij neemt bij de leverancier liggen.
Root cause analyses: Informatie over de dieper liggende oorzaak van structureel achterblijvende prestaties.
Change management plannen: Een root cause analyse moet altijd worden gevolgd door een verandering in werkmethoden, processen en/of systemen.
De basisregel is: als je leverancier vandaag alles blijft doen zoals hij het gisteren deed, zullen vandaag ook de resultaten dezelfde zijn als die je gisteren behaalde.
Verbetering treedt dan dus niet op! Je bewaakt daarom dat de leverancier actie neemt.
Veranderingen in de markt: Er kunnen nieuwe ontwikkelingen in de markt van uw leverancier optreden, nieuwe technieken, methoden of verschuivingen in het prijsniveau.
Die ontwikkelingen kunnen bestaande afspraken ‘verouderd’ laten zijn of in aanmerking laten komen voor bijstelling.
Je neemt dit soort informatie en de samenhangende aanpassingen door met je directie en overweegt of er aanleiding is een wijziging in de contracten door te voeren.
De resultaten van uitbesteed werk besturen:
4. Zorgen voor een periodieke systeemevaluatie
Je gaat periodiek een aantal zaken na:
Laten de gerapporteerde gegevens bepaalde trends zien?
Zijn de gegevens ook bruikbaar voor het evalueren van andere soorten beleid. In het voorbeeld van de catering bijvoorbeeld het HRM beleid?
Zijn de juiste prestatie-indicatoren geselecteerd voor de beoordeling van de gewenste prestaties?
Weerspiegelen de gekozen doelen (nog steeds) onze prioriteiten?
Bewaakt de leverancier terugkerende incidenten en serviceverzoeken en resulteert dat in een root cause analyse?
Zijn de root cause analyses die de leverancier aanlevert adequaat? Leveren ze voldoende informatie voor succesvolle bijsturingsacties?
Levert het overtreffen van de prestatiedoelstellingen extra voordelen voor de organisatie op of liggen hier kansen voor verdere besparingen, het verder terugdringen van kostenniveaus?
Welke risico’s loopt de organisatie en welke maatregelen heeft Demand Management en de provider paraat om daartegen op te treden of om daarmee om te gaan?
Werken die risicomaatregelen daadwerkelijk? Zijn ze recent nog getest?
De resultaten van uitbesteed werk besturen:
5. Werken aan een langeretermijnperspectief
De resultaten van uitbesteed werk besturen. Je hanteert daarbij een kortetermijn- en een langeretermijnperspectief.
Waar ontwikkelen jullie als uitbesteder naar toe?
Blijven jullie op dezelfde wijze en op hetzelfde niveau acteren of streven jullie naar een steeds hoger niveau van dienstverlening naar jullie afnemers en klanten?
Als dat laatste het geval is, en meestal zul je wel moeten omdat de markt je dat dicteert, dan betekent dit dat je met jullie dienstverleners ook periodiek een stip op de horizon moet zetten, zodat zij met jullie mee kunnen bewegen.
Als je in de komende tijd van transactiegericht werken naar servicegericht werken wilt ontwikkelen, dan kunnen je providers daar maar beter bij aansluiten.
Je maakt ook hierover met hen een afspraak en je laat je over de voortgang daarvan informeren. Op jouw beurt informeer je hen over de voortgang die jullie intern maken.
Je bewaakt ondertussen dat de processen van de dienstverleners afgestemd blijven met jullie eigen interne processen.
De resultaten van uitbesteed werk besturen
Samenvatting van opties en maatregelen
Afspraken maken op strategisch niveau en ze vastleggen in contracten en SLA’s.
Financiële, positieve bonus-malusmaatregelen treffen en vastleggen in de SLA.
Accountability (aanspreekbaarheid) van leverancier bewaken. Je achterban en bovenban regelmatig attenderen op de valkuil van meedenken.
Afspraken toepassen (bijsturing van eerste orde).
Periodiek communiceren met achterban en bovenban over de voortgang en resultaten.
Bijsturen op parameters (bijsturing van tweede orde).
Strategische doelen periodiek evalueren. Moeten we bijsturen?
Het performance management systeem periodiek evalueren. Wat werkt en wat werkt niet en waar moeten we bijsturen?
Conclusie
De resultaten van uitbesteed werk besturen is veel makkelijker dan bij interne ondersteunende afdelingen.
Gebruik dat voordeel!
-
Koos Overbeeke
Kun je advies en wat hulp gebruiken bij het besturen van resultaten?
Een vrijblijvend en verkennend gesprek hierover is een kleine moeite.
Neem hier contact met ons op voor een verkenning met Koos Overbeeke of bel even naar ons kantoor (013 534 8809).
Je kunt er ook voor kiezen de 2 daagse opleiding Regie en Demand Management te volgen.