De praktijkwaarde van strategische sourcing

Drie voorbeelden die de praktijkwaarde van strategische sourcing zichtbaar maken in:

The good,

the bad

and the ugly

De vraag naar de praktijkwaarde van sourcing dook tijdens een seminar op in een discussie met directieleden. Een van de aanwezigen merkte op:

‘dat hij veel organisaties om zich heen zag die bezig zijn om strategische sourcing in te bedden in hun inkooporganisatie. Het lijkt erop dat voor veel (senior) managers het woord “strategisch” een magische klank heeft en garant staat voor het genereren van resultaten.

Maar’,vervolgde hij ‘ ik betwijfel sterk dat het zo is.’

Voorbeeld 1: the good

Een tijdje later was ik bij deze spreker in zijn bedrijf op bezoek en hij liet me zien wat hij bedoelde. Uit zijn portefeuille haalde hij een kladje. Een eenvoudige schema die een consultant ooit met hem had gedeeld. Hij paste dat sindsdien al jaren toe en met succes.

Productieactiviteiten

Voor het oplossen van kleine capaciteitsvraagstukken in de productie gebruikt hij interne reservekrachten en uitzendkrachten.

De interne reserves omvatten net voldoende capaciteit om de doorsnee afwezigheid wegens verlof en ziekte te kunnen opvangen.

Bij een griepgolf of bij pieken in de productie schakelt hij uitzendkrachten in, omdat dit laatste goedkoper is dan het uitbreiden van de interne reservecapaciteit.

Bij zeer grote opdrachten besteedt hij delen van de productie uit aan gecontracteerde assemblagebedrijven. Hij blijft deze productie altijd ook intern uitvoeren, vanwege de vervlechting en de coördinatie en afstemmingsbehoefte die deze productieactiviteiten hebben met andere productie-units.

ICT activiteiten

De kantoorautomatisering heeft deze fabrikant volledig uitbesteed (resultaat outsourcing). Maar de IT die nodig is voor de besturing van de logistiek van het productiebedrijf (ERP) en voor de besturing van productiemachines wordt volledig in eigen hand gehouden.

Deze specifieke ICT wordt gezien als een activiteit met concurrentievoordeel. Voor die laatste IT activiteiten huurt hij wel regelmatig consultants van gespecialiseerde bedrijven in, met het doel de interne kennis uit te dagen en met het doel ‘state of the art’ technologie te blijven voeren.

Facilitaire service

Ook de facilitaire dienstverlening is grotendeels uitbesteed, behalve het onderhoud aan gebouwgebonden installaties zoals kanteldeuren en kraaninrichtingen.

Die installaties zijn namelijk nauw verbonden met het productieproces. Hij combineert daarom het onderhoud aan de installaties met het onderhoud aan productieapparatuur, dat ook in eigen huis plaatsvindt.

Ook schoonmaakwerkzaamheden in productieruimtes wordt door eigen personeel verricht, terwijl de schoonmaak van de kantoren is uitbesteed.

De praktijkwaarde van strategische sourcing

2: the bad

Wij zijn aan het werk in een farmaceutische bedrijf. In dit bedrijf hanteerde men een meer geavanceerd model voor strategische Sourcing. Dit model leek sterk op een model dat wij zelf ook wel eens toepassen. Zie de onderstaande figuur.

Ook hier blijkt weer dat ‘de proof of the pudding is in the eating’ en toen we met de ‘consumptie’ van dit model werden geconfronteerd, werden we niet echt vrolijk.

Inkoop in de Regierol

De inkoopafdeling van het hoofdkantoor in Engeland had bijvoorbeeld de schoonmaakwerkzaamheden tot operationeel werk verklaard: werk zonder tactische of strategische component.

Dat lijkt op het eerste gezicht geen rare conclusie. Bovendien beloofde de leverancier dat er in de kostensfeer flink op dit werk zou worden bespaard. Alle redenen voor een outsourcing besluit leken voorhanden en zo geschiedde.

Maar deze redenering was iets te kort door de bocht en de fabrikant uit ons eerste voorbeeld zou deze fout niet gemaakt hebben. Wat was er namelijk aan de hand?

Dit bedrijf had in Nederland verkoopkantoren, laboratoria en productielocaties en die laatste twee ruimten kenden toch wat specifieke eisen op het gebied van schoonmaakwerkzaamheden.

Het personeel van het schoonmaakbedrijf was hetzelfde personeel dat de werkzaamheden eerst intern had verricht. Tot zover geen probleem. Die mensen kenden het klappen van de zweep.

Maar het salarisniveau van dit personeel lag aanmerkelijk hoger dan wat binnen het schoonmaakbedrijf gebruikelijk was!

Dat gaf aanvankelijk geen problemen. Bij de uitbesteding was een loonafbouwregeling van vijf jaar overeengekomen. Gedurende die vijf jaar zou het loon van de betrokken mensen bevroren blijven en dus niet achteruitgaan. Wel liep in die vijf jaar de periodieke CAO verhogingen mis.

De looptijd van die afbouwregeling liep synchroon met de looptijd van het schoonmaakcontract. Toen het einde van die vijf jaar in zicht kwam, besloot een flink aantal medewerkers om elders emplooi te zoeken en zo de aanstaande loonsverlaging te ontlopen.

De service provider zag deze 'dure medewerkers' niet ongaarne vertrekken. Deze mensen werden vervangen door personeel dat regulier door het schoonmaakbedrijf werd geworven en wel voor het lagere loon aan de slag wilde.

Enige tijd later ontstonden er problemen

De inspectie constateerde dat de hygiëne in de productieruimten en in de laboratoria structureel tekortschoot. De nieuwe lager geschoolde schoonmaakmedewerkers maakten schoon maar waren niet bedreven in de juiste behandeling van allerlei laboratorium situaties. 

Het besluitvormingsmodel van onze fabrikant uit het eerste voorbeeld zou hier zijn waarde hebben bewezen en met dit model zou onmiddellijk de verwevenheid van de schoonmaak met de kernactiviteiten zichtbaar zijn geworden.Hier is dat over het hoofd gezien!

Maar er is meer.

De praktijkwaarde van strategische sourcing

lacunes in de strategische besluitvorming

Bij dit farmaceutische bedrijf zijn de bedrijfsleiders (plant-managers) niet bij de besluitvorming over de Outsourcing van het schoonmaakwerk betrokken. Was dat wel gebeurt dan zouden die onmiddellijk op de risico’s bij het uitbesteden van schoonmaakwerk en de verwevenheid van dit werk met de kernprocessen hebben gewezen.

Strategische besluitvorming was hier echter te letterlijk genomen en beperkt tot het strategische niveau van de organisatie. De plant-managers niet bij de besluitvorming betrekken was de grootste fout.

Een fout die de praktijkwaarde van strategische sourcing negatief deed uitkomen.

De praktijkwaarde van strategische sourcing

3: the ugly

Bij deze gemeente ging men de ICT uitbesteden naar een SSC onder de Wet gemeenschappelijke regeling (GR). Dat hield in dat de ICT afdeling en het serverpark (klein datacentertje) werden overgeheveld naar een SSC dat samen met enkele andere gemeenten werd opgericht.

De directie van dit SSC opereerde onafhankelijk van alle aangesloten gemeenten. Een drietal wethouders, wethouders van de drie grootste deelnemende gemeenten, namen zitting in het dagelijks bestuur. Dat bestuur functioneert min of meer zoals een Raad van Commissarissen.

Veel invloed op de dienstverlening hebben deze wethouders niet. De wethouders van de andere gemeenten namen zitting in het algemene bestuur. Dit bestuur komt twee keer per jaar bijeen en heeft nog minder invloed op de dienstverlening.

Zeker bij deelname van een relatief kleine gemeente zien zij zich na verloop van tijd als klein duimpje tegenover een grote reus. Ze hebben nauwelijks nog iets in de melk te brokkelen.

De praktijk van zo'n GR is niet onderzocht

Over strategische sourcing is niet nagedacht, laat staan dat is nagedacht over de praktijkwaarde van strategische sourcing. De drijfveer is en was dat de deelnemende gemeenten de kostenontwikkeling in de ICT wilden temperen.

Andere gemeenten doen dit ook zo, de overheid in Den Haag en in de Provincie werken ruimhartig mee aan deze regelingen, dus het moet wel goed zijn.

Als we het besluitvormingsmodel voor strategische sourcing erbij nemen, dan ziet de besluitvorming er best redelijk uit.

ICT functioneert binnen de gemeente op tactisch/operationeel niveau en men heeft gekozen voor optie 5, samenwerking, co-makership, joined venture. Zie het besluitvormingsmodel in de bovenstaande figuur.

Over nadelige machtsverhoudingen is niet nagedacht

Over de uitwerking van die samenwerking is echter weinig nagedacht. Het contract dat de partijen met elkaar sluiten, mag de naam ‘contract’ eigenlijk niet dragen.

Een SLA, bij gemeenten noemt men het meestal een ‘DVO’, een dienstverleningsovereenkomst, was wel in bestuursvergaderingen besproken, maar tot het daadwerkelijk opstellen en afsluiten daarvan was het nooit gekomen.

Drie jaar later besluiten twee kleine gemeenten om voor hen moverende redenen uit het verband te stappen. Een exitregeling, een exit regeling is normaal een onderdeel van het contract, zo'n regeling is hier niet beschikbaar en moet op dat moment met elkaar afgesproken worden.

De partijen gaan rollebollend over straat, het SSC wordt opgeheven en alle partijen schieten er veel geld bij in.

De praktijkwaarde van strategische sourcing

en de schade van ontbrekende strategische sturing

Bij dit SSC, en dus bij alle aangesloten gemeenten heeft de ICT ontwikkeling in de afgelopen jaren een forse achterstand opgelopen. De focus van de bestuurders is redelijk eenzijdig gericht geweest op kostenbeheersing.

Hadden de bestuurders al weinig invloed op de dienstverlening van het SSC, de gebruikers, het management en de medewerkers van de gemeenten hadden al helemaal geen enkele invloed.

De gevolgen druppelden langzaam, druppeltje voor druppeltje de gemeente binnen en vielen daarom niet zo op. Maar nu werden bij de opheffing van het samenwerkingsverband de gevolgen volledig zichtbaar. Er was sprake van fors achterstallig onderhoud.

De praktijkwaarde van strategische sourcing: conclusie

Het derde voorbeeld illustreert hoe we in het ongewisse stappen op het moment dat we het proces van goed onderbouwde besluitvorming bij strategische sourcing overslaan. Als we het voorbereidend proces overslaan. Met alle risico’s van dien.

Het derde en het tweede voorbeeld laten zien dat besluitvorming op strategisch niveau gemakkelijk tot ongelukken leidt als men het tactische en het operationele niveau niet betrekt bij de besluitvorming.

Het eerste voorbeeld laat zien dat verstandige mensen zich laten adviseren en dat zelfs de eenvoudigste strategische besluitvorming in de handen van mensen die visie bezitten en de praktijk kennen, leidt tot succesvolle resultaten.

De praktijkwaarde van strategische sourcing is hier groot.
-
Koos Overbeeke