Leestijd is 5 minuten
Business Systems Thinking
Business Systems Thinking is gewoon een abstracte Engelse term voor het in beeld brengen van de bedrijfsvoering. Systeemdenken is eenvoudiger dan je misschien denkt. Iedereen met Gezond Boeren Verstand kan het toepassen.
Helaas gebeurt dat laatste veel te weinig en organisaties leiden daardoor schade. In deze gids voor Slagkracht laten we zo’n schade zien. Met systeemdenken toegepast in de praktijk laten we ook zien welke enorm positieve effecten je met systeemdenken kunt bereiken.
Wat neem je mee van deze gids in systeemdenken
- De praktijk, ontbreken van systeemdenken en de nare gevolgen daarvan.
- Systeemdenken in actie.
- De valkuil van abstracte modellen en systeem plaatjes.
- Hoe in dit praktijkvoorbeeld met behulp van systeemdenken de zaak weer in orde kwam.
Wat bereik je als je deze kennis toepast?
Je bereikt betere resultaten en voorkomt tegenvallers. Zijn die tegenvallers er al dan kun je door systeemdenken toe te passen de schade herstellen en structureel verbeteren.
Gemeente in de problemen
Francien is sinds kort Demand Manager bij een gemeente. We zijn met haar en de burgemeester in gesprek. De gemeente heeft zijn volledige IT-staf geoutsourcet. Uitbesteed aan een zogenaamde SSC GR.
De burgemeester is trots als een pauw op dit, in zijn ogen, huzarenstukje. Temeer omdat er al vanaf dag één van deze uitbesteding een forse besparing is ‘gecalculeerd’.
Dat laatste is de reden dat we aan tafel zitten. Francien, de IT-manager, ‘heeft deze outsourcing overleefd, zoals zij dit letterlijk uitspreekt. Zij heeft voor de tijd tot haar pensioen een aantal klussen gekregen en, o ja, als oud-IT-manager kan zij ook wel even Demand Management richting SSC oppakken.
Corné, de fractievoorzitter van ‘lokaal belang’ in de gemeenteraad, is werkzaam als IT-manager bij CAP en hij is een huisvriend van Francien. Corné waarschuwt Francien dat Demand Management in dit geval ‘tricky business’ is.
Tricky business
Corné weet van de omissie op het gebied van Systeemdenken, de omissie van Business Systems thinking. Corné heeft Francien voorspeld dat de gecalculeerde besparingen niet gerealiseerd gaan worden.
Het is meer waarschijnlijk dat er budgetoverschrijdingen zullen gaan plaatsvinden. Francien zal hierop waarschijnlijk worden aangesproken en kan maar beter zorgen dat ze haar zaakjes op orde heeft.
Francien roept daarop onze hulp in en dus gaan we aan tafel zitten met de burgemeester, die de uitbesteding samen met de gemeentesecretaris grotendeels heeft geregeld. We vragen de burgemeester wat het doel van deze uitbesteding is. Hij noemt twee zaken:
Innovatie. Nieuwe ontwikkelingen die de centrale overheid over de schutting gooit richting gemeente soepel opvangen en verwerken, zonder dat de gemeente hiervoor investeringen hoeft te doen.
Kostenbesparing. Door ICT onder te brengen bij een grotere en externe eenheid kan efficiënter gewerkt worden, terwijl toch het niveau van dienstverlening op peil blijft.
We hebben in onze openingspresentatie het kostenverhaal al behandeld en zoomen nu in op de dienstverlening. Wat heeft de burgemeester met de dienstverlening voor ogen?
Customer intimacy, maatwerk dankzij intensieve afstemming van ICT-diensten en service met de gemeentelijke afdelingen? Of operational excellence, standaardprocessen die voorspelbaar, betrouwbaar en efficiënt zijn?
De burgemeester wil beide …
Business Systems Thinking in actie
We maken een uitstapje naar de onderwerpen organisatie-architectuur en Business Systems Thinking en vragen hem hoe zijn organisatie is opgebouwd.
Voor lezers die dit niet weten. Bij gemeenten die nog niet zijn overgestapt op een regieorganisatie bestaan globaal drie organisatiemodellen:
Het secretariaat model (klassiek)
Het concern diensten model (gangbaar sinds 1995)
Het gekantelde directiemodel (gangbaar sinds 2000)
In het geval van Francien en haar burgemeester is het SSC georganiseerd voor gemeentes die opereren volgens het gekantelde directiemodel.
De gemeente van Francien is echter een relatief kleine en nog sector georganiseerde gemeente (concern diensten model), terwijl er nog stevige elementen van het secretariaatmodel herkenbaar zijn.
Ergo
Organisatiestructuur, inrichting van werkprocessen en inrichting van IT-systemen zien er heel anders uit in een gemeente met het zogenaamde concernmodel dan in een gemeente met een klassieke functionele organisatiestructuur.
De consequenties van deze verschillen
De consequentie van het verschil in besturingsmodellen tussen het SSC en de gemeente van Francien is dat de gemeentelijke ICT-systemen niet eenvoudig kunnen integreren in de SSC-systemen. De gecalculeerde kostenbesparing valt onmogelijk snel te realiseren.
Er resten de burgemeester en Francien twee keuzes:
Van het SSC vragen de transformatie van de gemeentelijke IT-systemen naar de SSC-systemen te laten varen en de dienstverlening te blijven afstemmen op de huidige gemeentelijke organisatie. Hierbij past ook dat er een nieuwe kostencalculatie wordt opgezet.
De transformatiefase gebruiken om een gemeentelijke reorganisatie door te voeren, waardoor de voordelen van werken met het SSC kunnen worden geoogst. Voor de korte termijn moet de gemeente hiervoor wel reorganiseren en moeten hiervoor reorganisatiekosten worden gereserveerd.
‘Maar!’ zegt vervolgens de burgemeester met enige triomf in zijn stem:
‘Wij hebben alle IT-activiteiten ingericht volgens het GEMMA-model (GEMeentelijk Model Architectuur) en dat model hanteert het SSC ook!’
Voorbeeld Gemma architectuur
Wij informeren de burgemeester dat zo’n hoog abstract IT-model er op een plaatje eenduidig kan uitzien, maar dat de onderliggende organisatie, werkwijzen, processen en systeeminrichting enorm kunnen verschillen.
De onderliggende techniek is afhankelijk van het gekozen organisatiemodel en kan dus tussen verschillende gemeentes aanzienlijk verschillen. Die verschillen kunnen zo groot zijn dat een integratie van systemen zoals in ‘zijn’ SSC praktisch onmogelijk is.
Met stemverheffing roept de burgemeester uit:
‘Waarom heeft niemand mij dit eerder verteld?!’
Francien houdt haar lippen stijf op elkaar. Zij kan ook weinig verweten worden. Ze is een in de praktijk opgegroeide IT-manager (beheerder) en voor haar huidige werk is ze niet opgeleid. Ze was geen outsourcing deskundige en ook geen organisatie-adviseur of Business Systems Thinking specialist.
In dit soort situaties ben ik niet altijd zo diplomatiek als ik op andere momenten wel kan zijn en ik flap eruit:
‘Waarom heeft u ons niet eerder gebeld? Waarom heeft u niet eerder een Outsourcing en Demand Management specialist ingeschakeld?’
Geen pil maar een chemokuur nodig
Business Systems Thinking helpt daarbij
De burgemeester, nu toch wel een beetje onzeker geworden, zegt: ‘Oké, jullie zijn de specialisten. Hoe moet ik dit nu oplossen? Jullie werpen allemaal problemen op, maar ik heb een specialist nodig die mij gewoon de goede pil levert waarmee ik weer snel gezond ben.’
We kijken de burgemeester in de ogen en ik zeg: ‘Wat u nodig heeft is een chemokuur.’ En de dokter die de kuur toedient, is een Business Systems Thinking specialist.
Maar eerst moet er gekozen worden.
Kiest deze gemeente voor optimale bedrijfsvoering en kostenbesparing dankzij de efficiency voordelen die het SSC kan voortbrengen, of kiest men voor continuering van de huidige werkwijze?
Dat laatste zal onoverkomelijk flink kostenverhogend werken voor het totale kostenplaatje van de gemeente (TCO, Total Cost of Ownership). Dit laatste blijkt een onacceptabele optie.
Het eerste deel van de chemokuur bestaat vervolgens uit het in kaart brengen van organisatie, functies, processen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en systeemopties. Daarbij aangeven hoe de gemeente met zo min mogelijk veranderingen haar werkwijze kan aanpassen en afstemmen op de werkwijze van het SSC.
Het tweede deel van de chemokuur bestaat uit het organiseren van Demand Management en de daarbij behorende capabilities. De deskundigheid (capability) die hierbij vooral nodig is, is Business Systems Thinking. Een architect die de gemeentelijke organisatie, werkprocessen en IT-systemen kan 'mappen' op die van andere gemeenten die het SSC bedient.
Daarbij moet in het ontwerp van de nieuwe gemeentelijke organisatie ook rekening worden gehouden met nieuwe functies die de gemeente binnenkort van de overheid krijgt.
Hoe loopt het af met de gemeente van Francien?
Het niet tijdig inschakelen van Business Systems Thinking deskundigheid wordt duur betaald. De SSC-directeur, Harry, is afkomstig van een naburige grote gemeente. Deze gemeente had het initiatief voor het onderbrengen van IT in een extern SSC genomen zij hebben dit SSC ook opgericht en ingericht.
Harry heeft het personeel van de gemeente van Francien overgenomen. Exclusief Francien. Op die basis heeft Harry de burgemeester een calculatie voorgehouden waarbij de personeelskosten voor de gemeente lager uitkwamen dan voorheen.
De transitiekosten zou de gemeente uit een reservepotje kunnen betalen. Transformatiekosten aan de IT-kant zou Harry voor zijn rekening nemen. Transformatiekosten aan de kant van de gemeente was niet Harry zijn expertise en daar had hij zich ook niet mee beziggehouden.
Maar die kosten zijn er natuurlijk wel! Het SSC voorziet ook niet in Business Systems Thinking deskundigheid.
De gemeente kreunt en steunt tijdens het proces waarbij ze zich volledig moet voegen naar de werkwijze van het SSC. Processen gaan op de schop, werkwijzen veranderen en de organisatiestructuur wordt op diverse plaatsen aangepast. Het eigen karakter van het gemeentelijk apparaat gaat voor een flink deel verloren.
Hoe had het anders gekund?
Wat had een deskundige met de Business Systems Thinking benadering kunnen betekenen?
Op het moment dat de verkenningen voor deelname in een extern SSC werden verricht, had een Business Systems Thinking specialist meerdere opties in kaart kunnen brengen en ter overweging aan de bestuurders kunnen voorleggen.
In de verkenningsfase zijn nog twee andere gemeentes betrokken geweest. Deze gemeentes zijn afgehaakt omdat zij in de vorm van een IT architect wel een Business Systems Thinking deskundige in huis hadden. Die architecten voorzagen dat er weinig synergie viel te behalen in het SSC-concept, dat bijna volledig werd gedomineerd door de werkwijze van de grote gemeente die het initiatief voor het SSC had genomen.
De werkwijze van de grotere gemeente en die van het te vormen SSC week fors af van wat in de kleinere gemeentes nog praktijk was. Deze twee andere gemeentes zijn in die fase afgehaakt.
Voor de gemeente van Francien was het veel effectiever geweest als in de verkennende fase met deze andere kleine gemeentes een verbond was gesloten. Zij hadden samen met die andere twee kleine gemeentes een SSC kunnen oprichten dat in de werkwijze wel zou aansluiten bij hun organisatie-architectuur.
Het gemeentelijk apparaat van Francien haar gemeente had met de tijdige inbreng van Business Systems Thinking deskundigheid haar eigen en meer landelijke bestuurlijke karakter kunnen behouden.
Eind goed, al goed?
Nu is de IT outsourcing een voorbode van een fusie tussen de gemeente van Francien en grote buurgemeente. Misschien in het perspectief van landelijke politieke ontwikkelingen achteraf helemaal geen slechte keus.
Alleen was het geen keuze. Het is hun overkomen!
Met de burgemeester van Francien gaat het uitstekend. Hij vertelt aan ieder die het horen wil dat ‘hij de juiste keuzes heeft gemaakt en de gemeente heeft voorbereid op de toekomst.’
-
Koos Overbeeke
Meer lezen
Opleiding regie en Demand Management
Terug van Business Systems Thinking bij de gemeente naar Demand Management
Kunnen jullie support gebruiken op het gebied van Business Systems Thinking?
Of bijvoorbeeld over de regie functie of over de inrichting van Demand Management?
Of wil je misschien een Demand Management audit laten uitvoeren?
Je wilt meer weten over Demand Management, over Governance, over supply management?
- Of je wilt meer weten over Business Systems Thinking of andere Outsourcing/Demand Management Capabilities.
Neem contact op met Slagkracht Management. Mijn collega's en ik investeren graag en vrijblijvend in een nadere kennismaking.
-
Koos Overbeeke